"Syndrom samodzielności"

Współczesny klient (a w wypadku B2B właściwie komitet zakupowy) samodzielnie poszukuje wiedzy na interesujący go temat w sieci – czyta artykuły i publikacje, ogląda webinary, słucha podcastów itd. Sam buduje wizję rozwiązania, często nawet określając jego aspekty technologiczne. Zbiera informacje o dostępnych produktach – ich funkcjonalnościach, mocnych i słabych stronach, zaznajamia się z opiniami. Jeśli ma możliwość, stara się pozyskać cenniki czy benchmarki. W efekcie maksymalnie opóźnia moment, w którym musi nawiązać kontakt z handlowcem.
Nic dziwnego, każdy z nas w życiu codziennym robi podobnie – zanim pójdę do sklepu przetrząsnę Internet – sklepy, porównywarki, tablice ogłoszeń, strony producentów i fora. A gdy już skończę się „doktoryzować” to może odwiedzę sklep stacjonarny. To zupełnie naturalne, gdy „całą” wiedzę świata mamy w małym urządzeniu spoczywającym w kieszeni naszych spodni.

W 1913 roku w fabryce Forda ruszyła pierwsza na świecie ruchoma linia montażowa. Nim jeszcze doszło do jej uruchomienia, Henry Ford powziął wiele kroków by to umożliwić. Wśród zadań związanych z standaryzacją i powtarzalnością znalazły się nie tylko te związane z mechaniką, ale także z pracą ludzką. Zrezygnowano z wszechstronnie wykwalifikowanych rzemieślników, którzy potrafili niemalże w pojedynkę zbudować cały samochód na rzecz niskowykwalifikowanych pracowników, którzy wykonywali wręcz „atomowe” czynności, niemalże mechanicznie. Ich szkolenie stanowiskowe było krótkie, a zastępowalność wysoka.
Wyjątkami byli brygadziści (choć oni zazwyczaj też nie byli specjalnie wykwalifikowani), nieliczni inżynierowie procesu, pracownicy utrzymania ruchu czy jeszcze mniej liczni kontrolerzy jakości. Bo, co ciekawe, w fabrykach forda nie przykładano zbyt wielkiej wagi do jakości, wręcz zakładano, że auto może być nawet niesprawne, opuszczając fabrykę (!). Do jego naprawy miały wystarczyć zwykłe narzędzia, instrukcja (opisująca sposób naprawy ponad 140 typowych usterek) oraz podstawowa wiedza techniczna.

Kilkadziesiąt lat później, w dalekiej Japonii, powstał Toyota Production System, którego rozwinięciem jest dziś Lean Manufacturing.
W opozycji do produkcji masowej zaproponowanej przez Forda, Japończycy postawili w swoich procesach na ludzi i ich zaangażowanie. W tym systemie operatorzy produkcji pełnią rozbudowaną i przede wszystkim aktywną rolę. Istotne jest samodzielne myślenie, ciągłe doskonalenie i odpowiedzialność za proces. Pracownicy Toyoty regularnie przechodzą różnego rodzaju kursy i szkolenia, dzięki czemu mogą wykonywać wiele różnych zadań, m.in. związanych z utrzymaniem miejsca pracy i stanowiska – od 5S, przez TPM, aż po Preventive/Autonomous Maintenance.

W mojej opinii Cyfrowa Transformacja jest naturalnym następcą Lean Manufacturing, a temat syndromu samodzielności też jest z tym związany.
Automatyzacja i robotyzacja sprawiają, że udział człowieka w procesie ma często charakter nadzorczy, a pracownik, który taki nadzór sprawuje, musi być dobrze wykwalifikowany. Nawet jeśli tych kwalifikacji jeszcze brakuje, nie jest to tak wielkie wyzwanie jak kiedyś – tu z odsieczą wkracza cyfryzacja. Dokumentacje, bazy wiedzy, instrukcje, procedury, one point lessons i wiele innych, wypracowywanych latami narzędzi, jest obecnie na wyciągnięcie ręki – w formie cyfrowej. A dzięki zastosowaniu modeli językowych mogą one być łatwo dostępne w formie czy to chat bota, czy silnika rekomendacji.

Na tym jednak ciągłe doskonalenie się nie kończy. Wspominałem, że w ramach stawania się Lean, pracownicy przejmują odpowiedzialność za proces i jego usprawnianie. O ile dzisiaj, przy wyrafinowanej technice, czasem może być ciężko zaproponować zmiany w technologii produkcji od strony mechanicznej czy procesowej (bo są one już mocno zoptymalizowane po latach), o tyle otworzyła się zupełnie nowa przestrzeń usprawnień – przestrzeń cyfrowa.
Wiele tradycyjnych procesów kontroli lub tzw. SOP (standard operating procedure), czy ogólnie procesów pozyskiwania i odczytywania informacji, może być zdigitalizowanych. Dzięki wykorzystaniu ustandaryzowanych platform narzędzi inżynierskich, które lubię nazywać stworzonymi przez inżynierów dla inżynierów, ale także rozwiązań low-code i no-code, wiele projektów cyfryzacji powstaje w oddolnym ruchu tzw. citizen development – dzisiejszego kaizen.