Pięć strategii zwiększania przychodów

Dla działu badań i rozwoju innowacja to przełomowa technologia. Dla zespołu produkcyjnego to optymalizacja procesów i redukcja kosztów. Marketing widzi innowację w nowych kanałach dystrybucji i strategiach komunikacji. Dział sprzedaży mówi o innowacyjnych modelach biznesowych. Każdy ma swoją definicję, każdy ciągnie w swoją stronę, a rezultatem jest chaos strategiczny, w którym projekty innowacyjne przypominają loterię: czasem się udaje, częściej nie, a przyczyny sukcesu lub porażki pozostają enigmatyczne.

Problem leży znacznie głębiej niż powierzchowna niejednoznaczność terminologiczna, sprowadza się bowiem do tego, że traktujemy innowację jako cel sam w sobie, podczas gdy jest ona jedynie narzędziem. Narzędziem osiągnięcia czegoś zupełnie innego. Możemy to ładnie opakowywać w opowieści o szczęściu klientów, poprawie jakości życia społeczeństwa czy odpowiedzialności korporacyjnej. Możemy wierzyć, że działamy dla wyższych celów. Ale prawda jest brutalna i prosta: przedsiębiorstwa istnieją po to, by generować przychody. Wszystko inne jest konsekwencją finansowego sukcesu, nie zaś jego przyczyną.

To nie cynizm, to realizm. Firma, która nie zwiększa swoich przychodów, nie będzie miała środków na żadne szczytne cele. Nie będzie mogła inwestować w rozwój pracowników, wspierać lokalnych społeczności ani finansować projektów społecznych. Nie będzie w stanie poprawiać jakości swoich produktów bez środków na badania i rozwój. W dłuższej perspektywie po prostu przestanie istnieć. Dlatego każda rozmowa o innowacji, która nie zaczyna się od pytania o wzrost przychodów, jest rozmową w próżni.

Gdy przyjmiemy, że innowacja służy wzrostowi przychodów, następne pytanie brzmi: jak go osiągnąć? Intuicyjnie wydaje się, że możliwości jest wiele. W końcu żyjemy w czasach dynamicznych zmian, nowe technologie otwierają nowe możliwości, rynki się globalizują, modele biznesowe ewoluują. Liczba potencjalnych ścieżek wzrostu powinna być niemal nieskończona, prawda?

Profesor Michael Treacy z Massachusetts Institute of Technology w książce „Double-Digit Growth” udowadnia, że to złudzenie. Po przeanalizowaniu setek firm z różnych branż, różnej wielkości i z różnych regionów świata doszedł do zaskakującego wniosku: istnieje dokładnie pięć fundamentalnych strategii zwiększania przychodów. Nie dziesięć, nie dwadzieścia, nie nieskończoność wariantów. Pięć. I każda firma, bez względu na swoją specyfikę, musi wybierać spośród tych pięciu opcji.

Pierwsza strategia to retencja bazy klientów. Nie możemy rosnąć, jeśli jednocześnie tracimy obecnych nabywców. To fundament, punkt wyjścia. Druga to zdobywanie udziałów w rynku przez przejmowanie klientów od konkurencji. Trzecia to repozycjonowanie produktów na rynku, czyli prezentacja istniejących rozwiązań w nowy sposób, odpowiadający na ukryte potrzeby. Czwarta strategia to ekspansja na rynki przyległe, wykorzystanie posiadanych technologii i kompetencji w nowych segmentach. Piąta, ostatnia, to akwizycja niezwiązanych rynków, wchodzenie w zupełnie nowe obszary biznesowe.

Co kluczowe dla zrozumienia całego zagadnienia, każda z tych strategii wymaga fundamentalnie innego podejścia do innowacji. Utrzymanie obecnych klientów nie potrzebuje przełomowych rozwiązań technicznych. Przejęcie klientów od konkurencji bez znacznej przewagi jest praktycznie niemożliwe. Repozycjonowanie rynkowe opiera się na innowacji w sferze percepcji, nie technologii. Ekspansja na rynki przyległe wymaga umiejętności adaptacji istniejących rozwiązań. Akwizycja nowych rynków to w dużej mierze gra kapitałowa i efektywne działania menedżerów.

Zrozumienie tych różnic zmienia perspektywę. Nagle się okazuje, że nie potrzebujemy uniwersalnego „procesu innowacyjnego”, który miałby pasować do wszystkiego. Potrzebujemy pięciu różnych map drogowych, każdej dostosowanej do specyfiki danej strategii wzrostu. I tutaj na scenę wchodzi teoria rozwiązywania innowacyjnych zadań (TRIZ) – nie jako pojedyncze narzędzie, ale jako bogato wyposażona skrzynka narzędziowa, z której możemy wybierać odpowiednie mapy drogowe, a w nich odpowiednie narzędzia w zależności od tego, którą ścieżką wzrostu podążamy.

Każdy menedżer sprzedaży zna to bolesne doświadczenie: pozyskanie nowego klienta kosztuje wielokrotnie więcej niż utrzymanie obecnego. Badania pokazują, że koszt akwizycji nowego klienta może być od pięciu do dwudziestu pięciu razy wyższy niż koszt retencji. A mimo to wiele firm koncentruje całą swoją energię innowacyjną na przyciąganiu nowych nabywców, zapominając o tych, którzy już im zaufali.

Pierwsza strategia wzrostu przychodów opiera się na prostej, ale często ignorowanej zasadzie: nie możemy skutecznie rosnąć, jeśli jednocześnie kurczymy się przez utratę obecnych klientów. To jak próba napełniania wiadra z dziurawym dnem. Niezależnie od tego, ile energii włożymy w nalewanie wody, nigdy nie osiągniemy satysfakcjonującego poziomu.

Paradoks retencji polega na tym, że nie wymaga ona spektakularnych innowacji. Wręcz przeciwnie, klienci, którzy są już zadowoleni z naszego produktu, nie oczekują rewolucji. Oczekują ciągłości, stabilności i widocznej troski. Chcą wiedzieć, że firma, której zaufali, nie zasnęła na laurach, że nieustannie myśli o ich potrzebach, że małymi krokami czyni produkt lepszym. To strategia inkrementalna, strategia małych gestów, które sumują się w długoterminową lojalność.

Weźmy prosty, codzienny przykład z branży dóbr szybko zbywalnych. Pasta do zębów. Każdy rano i wieczorem sięga po tubkę. Po przejściu przez fazę eksperymentowania z różnymi markami, większość konsumentów wybiera jedną. Ja od lat używam pasty colgate. Nie dlatego, że przeprowadziłem szczegółową analizę porównawczą wszystkich dostępnych past. Po prostu kiedyś spróbowałem, spodobało mi się i zostałem przy tym wyborze.

Jak firma Colgate utrzymuje moją lojalność? Nie przez rewolucyjne innowacje wprowadzane co roku. Firma stosuje znacznie subtelniejsze podejście. Dwa, trzy razy w roku zauważam drobne zmiany. Raz tubka zawiera pięć procent więcej pasty przy tej samej cenie. Innym razem zmienia się kolor zakrętki. Jeszcze innym – design opakowania. Czasem pojawia się nowy wariant smakowy lub obietnica dodatkowej funkcji, jak wzmocnienie szkliwa czy odświeżenie oddechu na dwanaście godzin.

Żadna z tych zmian nie jest przełomem technologicznym. Większość z nich to kosmetyczne modyfikacje, które nie wymagają znacznych inwestycji badawczo-rozwojowych. Ale tworzą one coś niezmiernie ważnego: poczucie ciągłego rozwoju. Jako konsument widzę, że firma nie stoi w miejscu. Że myśli o mnie. Że pracuje nad ulepszeniami, nawet jeśli są one niewielkie. I to wystarcza, żebym pozostał lojalnym klientem i nie rozglądał się za alternatywą.

Z perspektywy zarządzania innowacją strategia retencji bazy wymaga zupełnie innego zestawu kompetencji niż pozostałe strategie wzrostu. Nie potrzebujemy tutaj zaawansowanych warsztatów TRIZ ani wielomiesięcznych projektów badawczych. Potrzebujemy wrażliwości na potrzeby rynku, systematycznego procesu wprowadzania drobnych modyfikacji oraz umiejętności komunikowania tych zmian w sposób, który klient zauważy i doceni.

Największym błędem, jaki firmy popełniają w związku z retencją, jest traktowanie jej jako zadania drugorzędnego, czegoś, czym się zajmiemy, gdy będziemy mieli wolne zasoby. Tymczasem powinna być ona priorytetem zerowym, fundamentem, na którym budujemy wszystkie inne strategie wzrostu. Firma, która traci klientów w tempie szybszym niż ich pozyskuje, nie ma przyszłości bez względu na to, jak innowacyjne są jej nowe produkty.

Dla menedżera produkcji strategia retencji przekłada się na konkretne działania operacyjne. Oznacza to tworzenie systematycznych procesów wprowadzania drobnych ulepszeń, które są łatwe w implementacji z punktu widzenia produkcji, ale widoczne dla klienta. Oznacza regularne przeglądy produktów pod kątem możliwych optymalizacji. Oznacza wreszcie bliską współpracę z działami sprzedaży i marketingu w celu zrozumienia, które zmiany będą miały największy wpływ na postrzeganą wartość produktu.

Jeśli retencja bazy to fundament, to zdobywanie udziałów w rynku to najtrudniejsza ze strategii wzrostu. Dlaczego? Bo jest grą o sumie zerowej. Aby nasza firma wygrała, konkurencja musi przegrać. Aby klient zdecydował się na zmianę dostawcy, musimy zaoferować mu coś na tyle przekonującego, że przeważy to nad siłą przyzwyczajenia, naturalną niechęcią do zmiany i wszystkimi kosztami transakcyjnymi związanymi z przejściem na nowy produkt.

Zmiana koloru zakrętki, która wystarcza dla utrzymania obecnego klienta, jest całkowicie niewystarczająca dla przekonania kogoś, kto od lat kupuje produkt konkurencji. Potrzebujemy czegoś więcej. Potrzebujemy istotnej, wymiernej, łatwo komunikowalnej przewagi. Czegoś, co sprawi, że potencjalny klient pomyśli: „To rzeczywiście zmienia postać rzeczy. To warte próby”. Wróćmy do przykładu z branży dentystycznej, ale tym razem z perspektywy konkurencji. Załóżmy, że Colgate chce przejąć klientów Procter & Gamble, właściciela marki Crest. To amerykański gigant o porównywalnych zasobach i kompetencjach technologicznych. Jak można by to zrobić?

Colgate opracował technologię, w której aktywne składniki pasty tworzą na powierzchni zębów cienką warstwę ochronną, która kontynuuje działanie bakteriobójcze nawet kilka godzin po umyciu zębów. Sama w sobie koncepcja nie jest rewolucyjna, ale sposób jej komunikacji był genialny. W reklamie telewizyjnej widzimy mężczyznę, który rano myje zęby. Słyszymy charakterystyczny dźwięk czyszczenia. Potem mężczyzna przestaje szczotkować, ubiera się, jedzie do pracy, siedzi w biurze przy komputerze, a dźwięk czyszczenia trwa dalej. Przekaz jest prosty i mocny: pasta działa, nawet gdy już nie szczotkujesz.

To nie jest kosmetyczna zmiana. To obietnica dodatkowej wartości funkcjonalnej, której konkurencja w tak wyraźny sposób nie oferowała. I to działa. Jako użytkownik pasty crest mogę pomyśleć: „Hm, to interesujące. Może rzeczywiście warto spróbować”. Próg przejścia został przekroczony. Firma stworzyła wystarczająco mocny argument, by skłonić mnie do zmiany.

Jeszcze lepszym przykładem przełomowej innowacji typu „zdobywanie udziałów w rynku” jest historia white strips – produktu, który dosłownie zrewolucjonizował rynek wybielania zębów i pokazał, co oznacza prawdziwa konkurencyjna przewaga oparta na innowacji.

Na początku XXI stulecia rynek domowego wybielania zębów był zdominowany przez produkty oparte na plastikowych nakładkach, tzw. trays. Procedura była uciążliwa i nieprzyjemna. Trzeba było wypełnić elastyczną, dopasowaną do zgryzu nakładkę specjalnym żelem wybielającym, następnie założyć ją na zęby i trzymać przez czterdzieści pięć do sześćdziesięciu minut. W tym czasie nie można było mówić, bo nakładka zajmowała całą jamę ustną. Ślina mieszała się z żelem, który często był na tyle agresywny chemicznie, że wywoływał podrażnienia dziąseł. Cała procedura wymagała poświęcenia czasu na siedzenie w jednym miejscu, w zasadzie można było tylko oglądać telewizję lub czytać.

Koncern Procter & Gamble, wykorzystując zaawansowane narzędzia TRIZ, w tym analizę funkcyjną i poszukiwanie ukierunkowane funkcyjnie, podszedł do problemu inaczej. Zespół zadał pytanie: jakie kluczowe funkcje musi spełnić produkt do wybielania? Pierwsza funkcja to dostarczenie substancji wybielającej do powierzchni zęba. Druga – utrzymanie tej substancji w kontakcie z zębem przez określony czas. Trzecia – minimalizacja dyskomfortu i maksymalizacja wygody użytkownika.

Analiza pokazała, że tradycyjna nakładka jest nieefektywnym rozwiązaniem. Jej główny problem to nadmiar materiału i zbyt płynna konsystencja żelu. Pytanie brzmiało: czy można dostarczyć substancję wybielającą w innej formie, która eliminowałaby te problemy?

Rozwiązaniem okazały się white strips – cienkie przezroczyste folie z naniesionym żelem o odpowiedniej konsystencji, która nie była płynna, ale miała właściwości adhezyjne. Folie były na tyle cienkie, że praktycznie niewidoczne. Żel przylegał do folii i nie wyciekał. Użytkownik mógł założyć paski na zęby i kontynuować normalne czynności: rozmawiać, pracować, wyjść z domu. Procedura była dyskretna i nie angażowała czasu w sposób, który wymagałby poświęcenia się wyłącznie zabiegowi wybielania.

Rezultat biznesowy był spektakularny. W pierwszym roku white strips wygenerowały sto trzydzieści milionów dolarów przychodu. To był pierwszy produkt w nowej linii crest, która dziś przynosi Procter & Gamble miliard dolarów rocznie. W ciągu kilku lat firmy oferujące tradycyjne nakładki z żelem zniknęły z półek aptek i supermarketów. White strips stały się synonimem domowego wybielania zębów. To klasyczny przykład przejęcia udziałów w rynku za pomocą innowacji, która oferuje tak znaczną przewagę, że konsumenci masowo decydują się na zmianę.

Z perspektywy menedżera produkcji historia white strips niesie kilka ważnych lekcji. Po pierwsze, prawdziwa przewaga konkurencyjna wymaga głębokiego zrozumienia problemu na poziomie funkcyjnym, nie tylko powierzchownych cech produktu. Po drugie, wymaga odwagi do zakwestionowania ustalonego sposobu rozwiązywania problemu. Po trzecie, wymaga narzędzi, które pozwalają systemowo przeglądać alternatywne rozwiązania, a nie polegać na przypadkowym olśnieniu.

Tradycyjna burza mózgów w takiej sytuacji prawdopodobnie doprowadziłby do inkrementalnych ulepszeń nakładek: może bardziej elastyczny materiał, może mniej agresywny żel, może lepsze dopasowanie. Ale trudno sobie wyobrazić, by spontanicznie ktoś wpadł na pomysł zupełnie innej formy dostarczania substancji wybielającej. TRIZ, przez systematyczną analizę funkcji i przegląd alternatywnych sposobów ich pełnienia, otwiera drzwi do rozwiązań, które wykraczają poza oczywiste inkrementalne ulepszenia.

Dla firm produkcyjnych strategia zdobywania udziałów w rynku oznacza inwestycję w zaawansowane kompetencje innowacyjne, budowanie zespołów, które potrafią myśleć poza schematami, wreszcie gotowość do podejmowania ryzyka związanego z wprowadzaniem rozwiązań, które mogą zrewolucjonizować rynek, ale jednocześnie wymagają znacznych inwestycji i niosą ze sobą ryzyko niepowodzenia.

Trzecia strategia wzrostu przychodów jest najsubtelniejsza i często najmniej doceniana. Nie opiera się ona na tworzeniu fundamentalnie nowych produktów ani na przełomowych przełomach technologicznych. Zamiast tego wykorzystuje coś równie potężnego: zmianę sposobu, w jaki klienci postrzegają produkt i jego wartość.

Klasyczna teoria marketingu od dawna mówi o znaczeniu pozycjonowania, ale zazwyczaj traktuje je jako domenę komunikacji i reklamy. Tymczasem efektywne pozycjonowanie rynkowe często wymaga innowacji, tyle że innego rodzaju. Nie chodzi o zmianę produktu, chodzi o odkrycie lub skonstruowanie ukrytych potrzeb, na których produkt może się „oprzeć” w świadomości konsumenta. Najbardziej fascynujące w tej strategii jest to, że produkt może pozostać dokładnie taki sam albo ulec tylko kosmetycznym zmianom, a jego postrzegana wartość i w konsekwencji gotowość klientów do zapłacenia za niego mogą radykalnie wzrosnąć. To czysta alchemia percepcji, ale oparta na systematycznym procesie odkrywania tego, co TRIZ nazywa głównym parametrem wartości – minimalną obietnicą wartości, która rezonuje z niewyartykułowanymi pragnieniami klientów.

Rozważmy przykład z rynku armatury łazienkowej. Słuchawki prysznicowe. Na pierwszy rzut oka wydaje się, że to maksymalnie zdywersyfikowany rynek. Jeśli odwiedzimy sklep z armaturą łazienkową, znajdziemy dziesiątki, jeśli nie setki wariantów. Słuchawki z różnymi rodzajami strumieni wody: od delikatnej mgiełki po mocny masaż. Słuchawki z regulacją temperatury, ze zmieniającym się oświetleniem LED, które sygnalizuje temperaturę wody kolorami. Słuchawki z wbudowanymi głośnikami do odtwarzania muzyki. Słuchawki z jonizatorami. Słuchawki z funkcją oszczędzania wody. Wydawałoby się, że wszystko już zostało wymyślone.

A jednak pewna amerykańska firma wprowadza na rynek produkt, który na pierwszy rzut oka różni się nieznacznie od konkurencji. To słuchawka prysznicowa z wbudowanym urządzeniem magnetyzującym. Sama w sobie modyfikacja jest drobna i niedroga w implementacji. Ale marketing jest genialny: „Namagnesowana woda jest niezwykle korzystna dla skóry. Każdy prysznic to nie tylko orzeźwienie i higiena. To zabieg medyczny. Namagnesowana woda leczy twoją skórę, prawia mikrokrążenie, wspiera regenerację komórek”.

Czy to prawda? W sensie ściśle naukowym – wątpliwe. Czas, przez który woda przepływa przez pole magnetyczne w takiej słuchawce, jest zbyt krótki, by znacznie wpłynąć na właściwości fizyczne wody. Każdy, kto pamięta podstawy fizyki, wie, że woda nie jest ferromagnetykiem i nie „trzyma” namagnesowania. Ale to nie jest istotne. Istotna jest narracja, którą firma konstruuje wokół produktu.

Przekaz jest prosty i mocny: to, co robiłeś codziennie jako rutynową czynność higieniczną, może stać się czymś więcej. Może stać się formą dbania o zdrowie i urodę. Codzienny prysznic przemienia się z obowiązku w prozdrowotny rytuał. I ta narracja rezonuje z ukrytą potrzebą klientów: chcemy wierzyć, że dbamy o siebie, że inwestujemy w swoje zdrowie, nawet jeśli nie wymaga to od nas dodatkowego wysiłku.

Rezultat był spektakularny. W Stanach Zjednoczonych nastąpił boom na słuchawki z magnetyzerami. Wszyscy chcieli je mieć. Cena produktu była wyższa niż standardowych słuchawek, ale konsumenci byli gotowi zapłacić więcej za obietnicę dodatkowej wartości zdrowotnej.

Z perspektywy zarządzania innowacją ten przykład pokazuje coś fundamentalnego: nie zawsze potrzebujemy rzeczywistego przełomu technologicznego. Czasem wystarczy inteligentnie odkryć lub skonstruować potrzebę, o której klient nie wiedział, że ją ma, i pokazać, że nasz produkt – nawet istniejący od lat – może tę potrzebę zaspokoić.

TRIZ oferuje tutaj narzędzie, które w oryginalnej nomenklaturze nazywa się identyfikacją głównych parametrów wartości, ale w pozycjonowaniu rynkowym przyjmuje formę systematycznego odkrywania ukrytych lub potencjalnych wartości produktu. Proces ten nie polega na gadaniu w nieskończoność ani na poleganiu na intuicji pojedynczych osób. To systematyczne przejście przez możliwe funkcje produktu, możliwe okoliczności użycia i możliwe wartości, które produkt może dostarczać, nawet jeśli nie było to jego pierwotne przeznaczenie.

Co równie ważne, ukryte potrzeby nie muszą być w pełni zaspokojone, by strategia zadziałała. Często wystarczy pokazać, że jesteśmy świadomi tej potrzeby i że nasz produkt zmierza w kierunku jej zaspokojenia. Sam sygnał, sama obietnica kierunku rozwoju może być wystarczająca, by zmienić postrzeganie wartości.

Dla menedżera produkcji strategia pozycjonowania rynkowego oznacza konieczność ścisłej współpracy z działami marketingu i sprzedaży na znacznie wcześniejszych etapach, niż to się zazwyczaj dzieje. Oznacza uczestnictwo w warsztatach odkrywania ukrytych potrzeb. Oznacza gotowość do wprowadzania modyfikacji produktu, które z technicznego punktu widzenia mogą wydawać się nieistotne, ale z perspektywy pozycjonowania są kluczowe. Oznacza wreszcie zrozumienie, że wartość produktu nie jest dana obiektywnie, ale konstruowana w świadomości klienta, i że mamy na to rzeczywisty wpływ.

Czwarta strategia wzrostu przychodów opiera się na pozornie prostym spostrzeżeniu: technologie i kompetencje, które rozwinęliśmy dla jednego celu, mogą mieć zastosowanie w innych obszarach. Ale to spostrzeżenie, choć proste w formułowaniu, jest niezwykle trudne w realizacji. Wymaga bowiem zmiany perspektywy: od myślenia o produktach do myślenia o funkcjach i technologiach, które te produkty pełnią.

Większość firm myśli o sobie w kategoriach produktowych lub rynkowych. Jesteśmy producentem detergentów. Jesteśmy w branży kosmetycznej. Jesteśmy dostawcami rozwiązań dla przemysłu motoryzacyjnego. Ta autodefinicja, choć naturalna i użyteczna dla codziennego funkcjonowania, staje się ograniczeniem, gdy szukamy nowych dróg wzrostu.

Co by się stało, gdybyśmy zamiast tego myśleli o sobie w kategoriach funkcji i technologii? Nie jesteśmy producentem detergentów, jesteśmy specjalistami od formowania i suszenia granulatu. Nie jesteśmy w branży kosmetycznej, jesteśmy ekspertami w zakresie emulsji i stabilizacji składników aktywnych. Nie jesteśmy dostawcami dla motoryzacji, jesteśmy mistrzami precyzyjnego formowania metali pod wysokim ciśnieniem.

Ta zmiana perspektywy otwiera zupełnie nowe możliwości. Nagle się okazuje, że nasze kompetencje mogą być cenne dla branż, o których nigdy nie myśleliśmy jako o naszych rynkach docelowych. A ponieważ nie jesteśmy tam obecni, nie walczymy o udziały z zakorzenionymi graczami. Możemy wejść jako dostawca technologii, jako partner, który rozwiązuje problemy, z którymi tamtejsi gracze borykają się od lat.

Historia Procter & Gamble i ich technologii suszenia jest tutaj idealną ilustracją. To gigantyczna korporacja z setkami linii produktowych: od detergentów do past do zębów, od żywności po farmaceutyki, od kosmetyków po artykuły dla niemowląt. Historycznie każda z tych linii biznesowych miała własny dział badań i rozwoju. To naturalne podejście: różne produkty, różne technologie, różne kompetencje.

Ale w pewnym momencie ktoś w centrali postawił fundamentalne pytanie: czy przypadkiem nie duplikujemy wysiłków? Czy różne działy nie pracują nad podobnymi problemami, nie wiedząc o tym? Okazało się, że tak właśnie jest. I problem, który się powtarzał, był z pozoru prozaiczny: suszenie. Dział detergentów pracował nad efektywnym suszeniem granulatu proszku do prania. Dział żywności – nad suszeniem chipsów ziemniaczanych. Dział karmy dla zwierząt – nad suszeniem karmy. Dział farmaceutyczny – nad suszeniem substancji aktywnych. Każdy z tych działów traktował swój problem jako wyjątkowy i rozwijał własne rozwiązania.

Decyzja strategiczna była odważna: scentralizować badania nad technologiami suszenia. Wziąć najbardziej zaawansowane rozwiązanie, które powstało w dziale detergentów – spray drying technology – i zaadaptować je dla innych linii biznesowych.

Brzmi prosto, ale adaptacja wymagała rzeczywistej pracy innowacyjnej. Suszenie granulatu detergentów to stosunkowo łatwe zadanie: mamy do czynienia z małymi cząstkami materiału proszkowego, który łatwo się formuje i szybko oddaje wilgoć. Suszenie karmy dla psów i kotów to już trudniejsze wyzwanie: większe cząstki, inna struktura, inna chemia. Ale największym wyzwaniem było suszenie chipsów ziemniaczanych: tutaj mamy do czynienia z ciągłą powierzchnią, nie z proszkiem czy granulatem.

I tutaj właśnie zadziałały narzędzia TRIZ, konkretnie feature transfer – systemowe przenoszenie cech rozwiązania z jednego produktu (rozwiązania) do drugiego. Proces ten nie polega na ślepym kopiowaniu. Wymaga głębokiego zrozumienia, które cechy rozwiązania są niezbędne dla jego działania, a które są przypadkowe i związane ze specyfiką pierwotnego zastosowania.

Rezultaty wewnętrznej konsolidacji były imponujące. Zamiast dziesięciu zespołów pracujących nad dziesięcioma różnymi technologiami suszenia powstał jeden centralny zespół ekspertów, który rozwijał platformę technologiczną z modułami adaptacyjnymi dla różnych zastosowań. Oszczędności były znaczne, ale co ważniejsze – jakość rozwiązań wzrosła: jeden zespół, który pracuje nad problemem na pełen etat, osiągnie lepsze rezultaty niż dziesięć zespołów, dla których to jeden z wielu problemów.

Ale prawdziwy przełom nastąpił, gdy ktoś zadał następne pytanie: skoro nauczyliśmy się adaptować nasze technologie suszenia dla różnych produktów wewnątrz firmy, dlaczego nie zaadaptować ich dla zupełnie innych branż?

Firma zaczęła systemowo analizować, gdzie jeszcze jej technologie mogłyby znaleźć zastosowanie. Okazało się, że branża tekstylna ma problemy z efektywnym suszeniem tkanin na skalę przemysłową. Branża produkcji kabli potrzebuje wydajnych metod suszenia izolacji. Branża budowlana szuka sposobów na przyspieszenie suszenia elementów konstrukcyjnych.

Ważne było tutaj podejście. Procter & Gamble nie przyszło do firm tekstylnych z ofertą: „Mamy technologię suszenia detergentów, może wam się przyda?”. Taka propozycja spotkałaby się z niedowierzaniem: „Chcecie, żebyśmy suszyli nasze tkaniny technologią stosowaną do proszku do prania? Jesteście szaleni?”.

Zamiast tego Procter & Gamble najpierw samo rozwiązało problem adaptacji. Wzięło swoją technologię, przeanalizowało specyfikę suszenia tkanin, zidentyfikowało kluczowe różnice i podobieństwa, opracowało modyfikacje, przetestowało je, udokumentowało rezultaty. I dopiero z gotowym działającym rozwiązaniem przyszło do potencjalnych licencjobiorców: „Mamy technologię suszenia tkanin, która jest o trzydzieści procent bardziej energooszczędna niż wasze obecne rozwiązania. Oto dokumentacja, oto wyniki testów. Interesuje was licencja?”. To fundamentalna różnica. W pierwszym wypadku sprzedajemy obietnicę, że może coś da się zrobić. W drugim sprzedajemy gotowe rozwiązanie problemu, którego klient nawet nie musiał nam artykułować.

Rezultaty finansowe tej strategii były spektakularne. Przychody Procter & Gamble z licencjonowania technologii dla innych branż zaczęły przewyższać przychody z niektórych ich własnych fabryk produkcyjnych. Podobny model przyjął Texas Instruments: firma zarabiała więcej na licencjach technologicznych niż na produktach wytwarzanych w ośmiu ich fabrykach.

Z perspektywy menedżera produkcji strategia rynków przyległych wymaga fundamentalnej zmiany myślenia. Zamiast pytać „Co produkujemy?”, musimy zacząć pytać: „Jakie funkcje pełnimy?”. Zamiast: „Jesteśmy w branży X”, musimy myśleć: „Jesteśmy ekspertami w technologii Y, która obecnie służy branży X, ale może służyć także branżom A, B i C”.

To wymaga też systemowego podejścia do dokumentowania własnych kompetencji i technologii. Wiele firm nie ma pełnej świadomości, co tak naprawdę potrafi. Wiedza jest rozproszona, niezorganizowana, uwięziona w głowach poszczególnych specjalistów. Systematyczna inwentaryzacja kompetencji technologicznych, wraz z ich funkcjonalnym opisem, to pierwszy krok na drodze do identyfikacji potencjalnych rynków przyległych.

Piąta strategia wzrostu przychodów to akwizycja niezwiązanych rynków. Jest to najmniej innowacyjna ze strategii i w zasadzie wykracza poza zakres typowego zarządzania innowacją w firmie produkcyjnej. Opiera się głównie na zdolnościach inwestycyjnych menedżerów, umiejętności identyfikacji perspektywicznych branż i rynków oraz kompetencjach w zakresie integracji przejętych biznesów.

Firma może zdecydować się na wejście w nowy, niepowiązany obszar biznesowy z różnych powodów. Może to być dywersyfikacja ryzyka: nie chcemy być uzależnieni od jednej branży, jednego cyklu koniunkturalnego. Może to być wykorzystanie okazji inwestycyjnej: duży potencjał wzrostu w jakimś sektorze i decyzja o zakupie. Może to być strategia budowania konglomeratu, który czerpie siłę z różnorodności.

Jakkolwiek nazywać tę strategię, jej wspólnym mianownikiem jest to, że sukces zależy przede wszystkim od umiejętności biznesowych, nie innowacyjnych. Oczywiście pewne aspekty innowacji mogą się tutaj pojawić, podobnie jak w wypadku rynków przyległych mogą się pojawić synergie technologiczne. Ale nie są one kluczowe ani definiujące dla tej strategii.

Z punktu widzenia systemowego zarządzania innowacją ta strategia jest więc najmniej istotna. Menedżer produkcji może być w nią zaangażowany jedynie w fazie integracji, gdy przejęty biznes wymaga optymalizacji procesów produkcyjnych lub transferu najlepszych praktyk. Ale nie jest to obszar, w którym narzędzia typu TRIZ odgrywają centralną rolę.

Dotarliśmy do sedna sprawy. Mamy pięć fundamentalnie różnych strategii wzrostu przychodów. Każda wymaga innego rodzaju innowacji, innego poziomu przełomowości, innych kompetencji. Jak to wszystko uporządkować? Jak sprawić, by proces innowacyjny w firmie był przewidywalny, kontrolowalny, skalowalny?

Odpowiedzią są mapy drogowe realizacji innowacji wyposażone w narzędzia TRIZ. Ale zanim przejdziemy do szczegółów, musimy zrozumieć, dlaczego tradycyjne podejścia nie działają.

Większość firm traktuje innowację jako proces twórczy, niemal artystyczny. Jest ekipa kreatywna, jest burza mózgów, są warsztaty design thinking. I czasem, jeśli mamy szczęście, powstaje coś innowacyjnego. Ale czy to się powiedzie, zależy od wielu czynników: od tego, kto akurat był w pokoju, od tego, w jakim nastroju byli uczestnicy, od tego, czy ktoś miał ten jeden genialny pomysł.

Problem z tym podejściem jest fundamentalny: brak powtarzalności i przewidywalności. Każdy projekt innowacyjny jest unikalną przygodą. Nie możemy powiedzieć z wyprzedzeniem, czy się uda, lub sprawnie zarządzać portfelem projektów innowacyjnych, bo nie wiemy, ile czasu i zasobów będzie potrzebne. Nie możemy się uczyć z poprzednich doświadczeń, ponieważ każdy projekt był tak różny, że trudno wyciągnąć uniwersalne wnioski.

To nie jest sposób, w jaki zarządzamy innymi aspektami produkcji. Nie prowadzimy przecież produkcji na zasadzie: „dziś zobaczymy, czy uda nam się wyprodukować coś dobrego”. Mamy procesy, standardy, procedury jakości. Dlaczego innowacja miałaby być wyjątkiem?

Metodyka TRIZ oferuje coś fundamentalnego: systematyzację procesu innowacyjnego. Nie jest to pojedyncze narzędzie, nie jest to jakaś magiczna metoda, która rozwiązuje wszystkie problemy. To bogato wyposażona skrzynka narzędziowa, wypełniona instrumentami, które zostały wyekstrahowane z analizy setek tysięcy patentów i udanych rozwiązań innowacyjnych.

Co istotne, różne narzędzia TRIZ służą różnym celom. I tutaj właśnie widzimy koneksję z pięcioma strategiami wzrostu przychodów. Możemy stworzyć różne mapy drogowe dla różnych typów projektów, każdą wyposażoną w odpowiednie narzędzia TRIZ.

Dla projektów retencji bazy klientów potrzebujemy stosunkowo prostych narzędzi: analizy wartości, podstawowych technik doskonalenia, systemowego przeglądu możliwych modyfikacji. Nie potrzebujemy tutaj ciężkiej artylerii TRIZ.

Do projektów share gain użyjemy pełnego arsenału: analiza funkcjonalna, poszukiwanie ukierunkowane funkcyjnie, rozwiązywanie sprzeczności technicznych, trimming, zasady rozwoju systemów technicznych. To najtrudniejszy typ projektów, wymagający najbardziej zaawansowanych kompetencji.

Dla projektów pozycjonowania rynkowego kluczowe stają się narzędzia odkrywania ukrytych wartości i potrzeb: identyfikacja GPW, analiza tendencji w ewolucji potrzeb konsumenckich, systematyczne przejście przez możliwe konteksty użycia produktu.

Dla projektów ekspansji na rynki przyległe centralną rolę odgrywa poszukiwanie ukierunkowane funkcyjnie i transfer cech: jak systemowo identyfikować podobieństwa funkcyjne między różnymi branżami i jak adaptować rozwiązania z jednego środowiska do drugiego.

Teoria jest piękna, ale jak to wszystko przełożyć na praktykę zarządzania innowacją i produkcją? Zacznijmy od najprostszego kroku, który każdy menedżer może zrobić już jutro: klasyfikacja obecnych projektów. Weźmy listę wszystkich projektów innowacyjnych, rozwojowych czy optymalizacyjnych, które obecnie realizuje firma. Każdy z tych projektów przypisujemy do jednej z pięciu kategorii: retencja bazy, zdobywanie udziałów w rynku, pozycjonowanie rynkowe, rynki przyległe, niezwiązane rynki. W wypadku wątpliwości można przypisać projekt do dwóch kategorii, ale należy wybrać jedną jako główną.

To proste ćwiczenie natychmiast pokazuje coś interesującego. Po pierwsze, widzimy rozkład naszego innowacyjnego portfela. Czy mamy zbalansowany portfel, czy może przeinwestowaliśmy w jeden typ projektów kosztem innych? Po drugie, możemy teraz zadać ważne pytanie: czy stosujemy odpowiednie narzędzia i metody do danego typu projektu?

Często się okazuje, że firma stosuje to samo podejście do wszystkich projektów. Każdy przechodzi przez tę samą bramkę decyzyjną, ma te same punkty kontrolne i jest oceniany według tych samych kryteriów. A przecież projekt retencji bazy i projekt zdobywanie udziałów w rynku to fundamentalnie różne projekty. Pierwszy wymaga szybkości, elastyczności, niskich kosztów i niskiego ryzyka. Drugi wymaga głębokiej analizy, zaawansowanych kompetencji, gotowości do poniesienia znacznych inwestycji i akceptacji wysokiego ryzyka.

Następny krok to stworzenie szablonów map drogowych dla każdego typu projektu. Mapa drogowa to nie szczegółowy plan działania, to ramy, struktura, która określa najważniejsze etapy projektu i narzędzia do zastosowania na każdym z nich.

Przykładowa mapa drogowa dla projektu zdobywania udziałów w rynku mogłaby wyglądać następująco: pierwszym etapem jest głęboka analiza funkcyjna obecnego produktu i produktów konkurencji, identyfikacja kluczowych funkcji i sposobów ich pełnienia. Drugi etap to poszukiwanie ukierunkowane funkcyjnie, systemowe przeszukiwanie alternatywnych sposobów pełnienia tych samych funkcji w innych branżach, technologiach, uwarunkowaniach. Trzeci etap to identyfikacja sprzeczności technicznych, które uniemożliwiają uzyskanie idealnego rozwiązania. Czwarty etap to zastosowanie narzędzi rozwiązywania sprzeczności, takich jak matryca sprzeczności czy zasady rozdzielenia sprzecznych wymagań. Piąty etap to trimming, upraszczanie systemu przez eliminację zbędnych elementów przy zachowaniu wszystkich kluczowych funkcji. Szósty etap to weryfikacja przewagi konkurencyjnej i analiza patentowa. Siódmy etap to prototypowanie i testowanie.

Każdy z tych etapów ma jasno określone narzędzia, zdefiniowane rezultaty oraz precyzyjne kryteria przejścia do kolejnego etapu. Oczywiście w praktyce będziemy musieli dostosować tę mapę do specyfiki konkretnego projektu. Może się okazać, że niektóre etapy nie są potrzebne albo że trzeba dodać dodatkowe. Ale sam fakt, że zaczynamy od sprawdzonej struktury, radykalnie zwiększa przewidywalność i efektywność procesu.

Kluczową kwestią jest też budowanie kompetencji w organizacji. Nie wszyscy muszą znać wszystkie narzędzia metodyki. Różne role wymagają różnych kompetencji. Inżynierowie pracujący nad projektami ciągłego doskonalenia potrzebują podstawowych narzędzi. Zespoły badawczo-rozwojowe pracujące nad przełomowymi innowacjami potrzebują zaawansowanych kompetencji w zakresie analizy funkcjonalnej i rozwiązywania sprzeczności. Menedżerowie produktu powinni znać narzędzia odkrywania ukrytych potrzeb i pozycjonowania rynkowego.

Procter & Gamble, firma, która wielokrotnie pojawiała się w naszych przykładach, podjęła strategiczną decyzję o przeszkoleniu tysiąca pięciuset pracowników działu badań i rozwoju oraz inżynierii w metodyce TRIZ. To była znaczna inwestycja czasu i pieniędzy. Ale zwrot z tej inwestycji był spektakularny: firma wygenerowała serię przełomowych produktów, które nie tylko zwiększyły przychody, lecz fundamentalnie zmieniły sposób działania całej organizacji innowacyjnej.

Nie każda firma ma zasoby Procter & Gamble, ale nawet mniejsze organizacje mogą zacząć budować kompetencje TRIZ. Często wystarczy zacząć od kilku osób, które staną się wewnętrznymi ekspertami i wesprą różne projekty. Z czasem kompetencje rozlewają się na szerszą część organizacji.

Ostatnia kwestia to dokumentowanie i uczenie się. Każdy projekt, niezależnie od tego, czy zakończył się sukcesem, czy porażką, powinien być dokładnie udokumentowany: jakie narzędzia były użyte, jakie wyzwania napotkaliśmy, co zadziałało, co nie zadziałało, jakie lekcje wyciągamy. Ta dokumentacja staje się podstawą ciągłego doskonalenia naszych map drogowych i procesów innowacyjnych.

Po kilku latach firma buduje coś niezmiernie wartościowego: instytucjonalną wiedzę o tym, jak efektywnie zarządzać różnymi typami innowacji. Nie jesteśmy już zależni od szczęśliwych przypadków ani od genialności pojedynczych osób. Mamy system, który działa przewidywalnie i można go skalować.

Wracamy do punktu wyjścia. Innowacja nie jest celem samym w sobie. Jest narzędziem zwiększania przychodów. Istnieje pięć fundamentalnych strategii wzrostu przychodów i każda wymaga innego podejścia do innowacji. Zrozumienie tych różnic i systemowe dostosowanie metod do celów to fundament efektywnego zarządzania innowacją w firmie produkcyjnej.

Metodyka TRIZ nie jest magiczną różdżką, która rozwiązuje wszystkie problemy. Nie jest też jednym narzędziem, które pasuje do wszystkiego. To systemowe podejście do innowacji, oparte na analizie setek tysięcy udanych rozwiązań. To bogato wyposażona skrzynka narzędziowa, z której wybieramy odpowiednie instrumenty w zależności od tego, jakie wyzwanie przed nami stoi.

W erze, gdy innowacja stała się koniecznością konkurencyjną, firmy, które potrafią zarządzać nią systemowo, przewidywalnie i efektywnie, zyskują fundamentalną przewagę. Nie chodzi o to, by generować więcej innowacji. Chodzi o to, by tworzyć innowacje mądrzej, by każdy projekt innowacyjny miał jasno określony cel biznesowy, odpowiednio dobrane narzędzia i realistyczną ocenę szans powodzenia.

Dla menedżerów produkcji przesłanie jest proste: przestańcie traktować innowację jako czarną skrzynkę, w której dzieje się magia. Zróbcie z niej kontrolowany, systematyczny proces, tak jak zrobiliście to z produkcją, logistyką czy kontrolą jakości. Zacznijcie od sklasyfikowania swoich projektów według pięciu strategii wzrostu. Następnie zadajcie sobie pytanie: czy stosujemy właściwe narzędzia? Odpowiedź na to pytanie może otworzyć drogę do znacznie efektywniejszego zarządzania innowacją w waszej organizacji.

Innowacja nie musi być chaotyczna. Może i powinna być systemowa. A gdy jest systemowa, przestaje być domeną szczęśliwych przypadków i staje się powtarzalną, skalowalną kompetencją organizacyjną. To właśnie różni liderów rynku od tych, którzy ciągle próbują ich dogonić.