Jak przekształcić strategię w chronione aktywa technologiczne

Nie zadaliśmy kluczowego pytania: dlaczego technologiczna mapa drogowa (technology roadmapping, TRM) Samsunga działała, podczas gdy u setek innych firm podobne mapy kurzyły się w szafach? Kodak miał mapy drogowe. Nokia miała. Motorola, która wynalazła samą metodę TRM w latach 70., także miała. I gdzie są teraz te firmy?

Odpowiedź kryje się w danych, które teraz pokażemy po raz pierwszy. I to nie jest analiza zewnętrzna – jeden z autorów tego artykułu pracował z zespołami Samsunga i Hyundai-Kia bezpośrednio.

To nie znaczy, że mapy technologiczne są bezużyteczne. To znaczy, że są niewystarczające. Technologiczna mapa drogowa jest jak nawigacja, która pokazuje trasę, ale nie uczy prowadzić. Widzisz punkt docelowy oraz zakręty, ale jeśli nie umiesz prowadzić samochodu, mapa ci nie pomoże. Kodak widział fotografię cyfrową na swoich mapach dwadzieścia lat przed jej masowym nadejściem. Widział OLED. Widział wszystko. Mapy były doskonałe. Ale firma nie umiała przekształcać wizji w chronione aktywa technologiczne. Każdy zakręt na mapie wymagał rozwiązania sprzeczności technicznych, nikt nie wiedział jednak, jak je rozwiązywać systematycznie. Każde rozwidlenie wymagało ochrony patentowej, której nikt nie budował. Trzy fundamentalne słabości klasycznych TRM stają się krytyczne dla firm, które nie mogą sobie pozwolić na nieskończone budżety na badania i rozwój.

Słabość pierwsza: subiektywność ocen eksperckich. Mapa technologiczna opiera się na opiniach ekspertów o przyszłości, ale eksperci kształtują się w paradygmacie istniejących technologii. Kiedy Nokia planowała rozwój telefonów komórkowych, najlepsze umysły branży wychodziły z logiki doskonalenia tego, co jest: lepszy ekran, lepsza bateria, lepszy interfejs. iPhone pojawił się nie dlatego, że Apple lepiej prognozowało, ale dlatego, że stworzyło właściwie nową architekturę, której nie było na żadnej eksperckiej mapie.

Słabość druga: przepaść między strategią a realizacją. Mapa mówi: „rozwijać elektromobilność”, „wchodzić w segment zielonych technologii”, „tworzyć platformy Internetu rzeczy”. Piękne strzałki, ambitne horyzonty. Ale jak dokładnie stworzyć rozwiązanie, które będzie chronione własnym patentem i nie zależy od licencji konkurentów? Na to pytanie klasyczny TRM nie odpowiada. Rezultat jest przewidywalny: mapa jest, a autonomii technologicznej nie ma.

Słabość trzecia: sztywność horyzontu planowania. Mapa technologiczna ustala nie tylko cele, ale także sposoby ich osiągnięcia na lata do przodu. W stabilnym świecie to działało. Po 2020 r. – przestało. Kryzys energetyczny w ciągu kilku miesięcy zdezaktualizował dziesięcioletnie plany niemieckich gigantów chemicznych. Zerwanie łańcuchów dostaw zamieniło mapy oparte na azjatyckich partnerach w makulaturę. Geopolityka wymusiła rewizję priorytetów w czasie rzeczywistym.

Dla dużych korporacji z miliardowymi budżetami na badania i rozwój te słabości są nieprzyjemne, ale nie fatalne. Samsung może sobie pozwolić na tysiąc inżynierów, którzy metodą prób i błędów znajdą działające rozwiązanie. Może sobie pozwolić na kupno start-upu z potrzebną technologią. Może sobie pozwolić na lata procesów o prawa patentowe. Polskie firmy nie mogą.

Paradoks polskiego przemysłu polega na tym, że kraj ma prawie wszystko do przełomu technologicznego: rozwiniętą bazę produkcyjną, wykwalifikowane kadry inżynierskie, bliskość geograficzną do rynków europejskich, stosunkowo niskie koszty. Czego nie ma? Własnych platform technologicznych chronionych patentami.

Przez dziesięciolecia Polska pełniła funkcję platformy produkcyjnej dla globalnych korporacji. Siemens, Bosch, LG lokowały tu nowoczesne fabryki, ale kluczowe prace rozwojowe i prawa własności intelektualnej pozostawały w spółkach macierzystych. Lokalni specjaliści gromadzili głęboką wiedzę w produkcji, logistyce, zarządzaniu jakością, ale ograniczone doświadczenie w tworzeniu własnych technologii.

Klasyczne TRM tej sytuacji nie naprawia, jedynie ją utrwala. Kiedy polska firma buduje mapę technologiczną metodą tradycyjną, co widzi na horyzoncie? Technologie opracowane gdzie indziej. Trendy wyznaczone przez kogoś innego. Standardy ustalone przez zewnętrznych graczy. Mapa uczciwie pokazuje: żeby dotrzeć do punktu B, trzeba kupić licencję od Niemców, zaadaptować rozwiązanie od Japończyków, zintegrować komponenty od Chińczyków. To nie jest mapa do suwerenności technologicznej. To mapa do zależności technologicznej – tylko z pięknymi strzałkami.

Koreańskie firmy wyczuły rozwiązanie empirycznie. Równolegle z mapami technologicznymi wdrożyły narzędzia tworzenia i ochrony innowacji. Wykresy pokazują rezultaty. Ale to, co Samsung i Hyundai-Kia robiły z ogromnymi budżetami i częściowo intuicyjnie, teraz można robić systematycznie. Integracja TRM z TRIZ i DFP to nie mechaniczne złożenie trzech skrótów. To stworzenie jednolitego systemu, w którym każdy element wzmacnia pozostałe.

• TRM odpowiada na pytanie „dokąd?” – określa strategiczne horyzonty, priorytety rynkowe, ramy czasowe.
• TRIZ odpowiada na pytanie „jak?” – daje narzędzia rozwiązywania sprzeczności technicznych, które blokują ruch po mapie. To nie są opinie ekspertów, lecz algorytmy wyprowadzone z analizy setek tysięcy patentów.
• DFP odpowiada na pytanie „jak chronić?” – przekształca każde rozwiązanie techniczne w potencjalny patent, formuje portfel własności intelektualnej, tworzy bariery dla konkurentów.

Razem eliminują wszystkie trzy słabości klasycznej mapy technologicznej.

Subiektywność zostaje zastąpiona obiektywnymi prawidłowościami. TRIZ zawiera zasady rozwoju systemów technicznych, wyprowadzone z analizy ewolucji setek tysięcy patentów. To nie opinie ekspertów – to wzorce, które powtarzają się niezależnie od branży. Krzywe S rozwoju pokazują, kiedy technologia wyczerpie potencjał. Główny parametr wartości określa, która charakterystyka będzie decydująca dla rynku – nie według badań konsumenckich, ale według wewnętrznej logiki rozwoju systemu technicznego.

Przepaść między strategią a realizacją zostaje zamknięta przez całościową integrację. Każdy punkt na mapie jest powiązany z konkretnymi sprzecznościami technicznymi. Każda sprzeczność ma algorytm rozwiązania. Każde rozwiązanie jest analizowane pod kątem potencjału patentowego. Strategia przestaje być abstrakcją – staje się sekwencją zadań inżynieryjnych z mierzalnymi rezultatami.

Horyzont planowania staje się elastyczny dzięki strukturze trójpoziomowej. Horyzont krótkoterminowy – do dwóch lat: optymalizacja istniejących produktów, szybkie usprawnienia z możliwością ochrony IP, które finansują projekty długoterminowe. Średnioterminowy – od dwóch do pięciu lat: tworzenie nowych platform produktowych, budowanie portfeli patentowych w kluczowych obszarach. Długoterminowy – pięć i więcej lat: przygotowanie do przejść technologicznych, które przewidują zasady rozwoju systemów technicznych i krzywe S rozwoju.

Klasyczna technologiczna mapa drogowa jest budowana jak trójkondygnacyjny budynek. Na górze – rynek i strategia, w środku – produkty i systemy, na dole – technologie i zasoby. Struktura jest prawidłowa. Problem leży w wypełnieniu.

W klasycznym TRM górna warstwa jest wypełniana opiniami ekspertów i badaniami marketingowymi. Środkowa – koncepcjami produktowymi, które wyglądają logicznie na slajdach. Dolna – listą technologii, które „dobrze byłoby opanować”. Powiązania między warstwami istnieją, ale są teoretyczne. Sprawdzić je można tylko jednym sposobem – poświęcić lata i miliony na realizację.

Zintegrowany TRM zachowuje strukturę trójwarstwową, ale radykalnie zmienia zawartość każdej warstwy. Tradycyjne podejście do analizy rynku opiera się na głosie klienta (voice of customer). Pytamy konsumentów, czego chcą, analizujemy odpowiedzi, budujemy strategię. Brzmi rozsądnie. Ale jest jeden fundamentalny problem: klienci formułują potrzeby w kategoriach istniejących rozwiązań i potrzeb wysokiego poziomu – bezpieczeństwo, wydajność, wygoda. Kiedy na początku lat dwutysięcznych pytano użytkowników telefonów komórkowych, czego im brakuje, odpowiadali: pojemniejsza bateria, lepszy dźwięk, wygodniejsze przyciski. Nikt nie powiedział: chcę pełnoprawny komputer z ekranem dotykowym, który mieści się w kieszeni, bo taka kategoria w ich świadomości nie istniała.

Alternatywne podejście to głos produktu (voice of product). Zamiast pytać ludzi, analizujemy wewnętrzną logikę rozwoju systemów technicznych zgodnie z zasadami rozwoju. TRIZ pokazuje, że każdy system techniczny rozwija się według obiektywnych prawidłowości, zasad. Nie dlatego, że tak decydują menedżerowie i nie tylko dlatego, że tak chcą konsumenci, lecz również dlatego, że takie są zasady ewolucji systemów stworzonych ręką ludzką, wyprowadzone z analizy setek tysięcy patentów.

Główny parametr wartości (MPV) to centralne pojęcie tego podejścia. To charakterystyka, której poprawa określa konkurencyjność produktu niezależnie od tego, co mówią w grupach fokusowych.

Głównym parametrem wartości dla silników samochodowych przez dziesięciolecia było jednostkowe zużycie paliwa. Konsumenci mogli żądać mocy, komfortu, dizajnu, ale w momencie zakupu decydujące dla konsumenta w większości okazywało się zużycie. Firmy, które to rozumiały, wygrywały. Te, które goniły tylko za „głosem klienta”, przegrywały.

Elektryfikacja zmieniła główny parametr wartości na pojemność energetyczną baterii. Firmy, które pierwsze przestawiły się na nowy parametr wartości – Tesla, BYD, CATL – przejęły rynek. Te, które dalej doskonaliły zużycie paliwa, znalazły się w pozycji doganiających.

Identyfikacja głównego parametru wartości to nie wróżenie czy badanie marketingowe. To analiza funkcyjna systemu technicznego: pytamy, jaką główną funkcję pełni, które parametry krytycznie wpływają na decyzje o zakupie, poprawa którego parametru daje maksymalny zwrot przy minimalnych kosztach.

Środkowa warstwa klasycznego TRM to zazwyczaj ładne obrazki przyszłych produktów i ogólne sformułowania: „stworzyć konkurencyjne rozwiązanie”, „wejść w segment premium”, „opracować platformę nowej generacji”. W zintegrowanym TRM warstwa produktowa jest maszyną do produkcji rozwiązań, które można chronić.

Innowacyjny benchmarking nie zaczyna się od analizy konkurentów w swojej branży. Główne zadanie to znaleźć najlepsze rozwiązania dla każdego zidentyfikowanego MPV niezależnie od źródła. Podejście Tesli do termoregulacji baterii demonstruje zasady benchmarkingu międzybranżowego. System wykorzystuje rozwiązania charakterystyczne dla lotnictwa i technologii kosmicznych, w których krytycznie ważne jest utrzymanie temperatury elektroniki w ekstremalnych warunkach. Rezultat – architektura, której konkurenci nie mogą łatwo skopiować, bo nie widzą jej źródeł w swojej branży.

Systematyczne poszukiwanie MPV i głównej funkcji daje regularnie nieoczekiwane kombinacje. Zasady amortyzacji z budownictwa rozwiązują zadania ochrony elektroniki. Technologie pakowania z przemysłu spożywczego zapewniają hermetyzację urządzeń medycznych. Algorytmy logistyki optymalizują zużycie energii sprzętu AGD.

Tym, co przekształca wyniki benchmarkingu w konkretne produkty, jest hybrydyzacja innowacyjna. Proces jest iteracyjny: każdy cykl koncentruje się na jednym MPV i tworzy rozwiązanie, które staje się podstawą kolejnej iteracji. iPhone jest rezultatem właśnie takiej hybrydyzacji. Interfejs dotykowy z terminali przemysłowych. System operacyjny z komputerów osobistych. Moduły radiowe z urządzeń telekomunikacyjnych. Każdy element istniał, ale dopiero ich kombinacja stworzyła nową kategorię.

Co jest krytycznie ważne: każdy etap hybrydyzacji powinien dawać rozwiązanie z potencjałem patentowym. Chodzi tu o niekopiowanie istniejących podejść, lecz tworzenie nowych kombinacji, które można chronić. Tu do gry wchodzi mapowanie patentowe. Analiza „białych plam” pokazuje, gdzie jest popyt, ale nie ma chronionych rozwiązań. Jednocześnie są identyfikowane patenty konkurentów, które mogą blokować rozwój. Obszar może wyglądać na całkowicie zamknięty. Ale szczegółowa analiza prawie zawsze odkrywa wąskie korytarze dla alternatywnych rozwiązań. Konieczność obejścia cudzego patentu często prowadzi do bardziej efektywnego podejścia niż oryginalne.

Dolna warstwa klasycznego TRM to zwykle lista technologii, które firma planuje opanować: „sztuczna inteligencja”, „wytwarzanie addytywne”, „Internet rzeczy”. Modne słowa, które nic nie mówią o tym, kiedy i jak je stosować. Zintegrowany TRM zastępuje listy trajektoriami, ponieważ technologie rozwijają się według przewidywalnych praw.

Zasady rozwoju systemów technicznych (ZRTS) to jedenaście prawidłowości, działających niezależnie od branży i czasu, wyprowadzonych z analizy patentów.

Prawo zwiększania wartości: każdy system dąży do zwiększenia stosunku funkcji użytecznych do kosztów w szerokim rozumieniu tego słowa. Idealny system wykonuje funkcję, nie istniejąc fizycznie. To prawo wyjaśnia, dlaczego nawigacje GPS zniknęły jako osobne urządzenia – ich funkcja przeniosła się do smartfonów czy urządzeń typu smartwatch.

Prawo przejścia do supersystemu: wyczerpawszy możliwości rozwoju, system staje się częścią większego systemu. Osobne odtwarzacze, telefony, aparaty, nawigacje połączyły się w smartfon. Zrozumienie tego prawa pozwalało przewidzieć takie połączenie na długo przed iPhonem.

Krzywe S rozwoju konkretyzują ZRTS w odniesieniu do głównych parametrów wartości. Każdy MPV przechodzi charakterystyczną trajektorię: powolny wzrost na starcie, wykładniczy wzrost w środku, nasycenie przy zbliżaniu się do granic fizycznych. Dla telefonów komórkowych MPV zmieniał się kolejno: czas pracy na baterii, jakość łączności, rozmiar i waga, moc obliczeniowa, jakość aparatu. Każdy parametr przeszedł swoją krzywą S rozwoju. Firmy, które pierwsze przełączały się na nową zasadę działania lub następny MPV, uzyskiwały przewagę. Te, które dalej optymalizowały nasycający się parametr, traciły pozycje.

Określenie bieżącego etapu MPV na krzywej S wyznacza strategię. Na etapie narodzin – projekty badawcze z wysokim ryzykiem. Na etapie wzrostu – koncentracja zasobów na skalowaniu. Na etapie dojrzałości – optymalizacja i poszukiwanie następnego parametru wartości lub nowej zasady działania.

Technology readiness level (TRL) uzupełnia powyższy obraz oceną gotowości konkretnych technologii. Dziewięć poziomów od badań podstawowych do produkcji seryjnej pozwala synchronizować możliwości technologiczne z oknami rynkowymi.

Technologia z wysokim TRL, ale skierowana na nasycający się MPV, ma ograniczony potencjał. Technologia średniego poziomu gotowości, ale uwzględniająca rosnący MPV, może stać się podstawą przełomu.

Klasyczny TRM zwykle operuje jednym horyzontem planowania na pięć, dziesięć, piętnaście lat. To tworzy iluzję sekwencyjnego ruchu do celu. Rzeczywistość jest bardziej skomplikowana. Różne typy projektów wymagają różnych podejść, różnych narzędzi, różnych kryteriów sukcesu. Zintegrowany TRM dzieli planowanie na trzy horyzonty, każdy z własną logiką.

Horyzont pierwszy: 0–2 lata. Fokus – optymalizacja istniejących produktów. Cel – generowanie przepływu gotówkowego do finansowania projektów długoterminowych i budowanie portfela patentowego w bieżących obszarach. To nie są „drobne usprawnienia”. To systematyczne wydobywanie wartości z tego, co już jest. Koncern Hyundai-Kia w ciągu pierwszych dwóch lat uzyskał dwieście trzy patenty i 365 milionów dolarów właśnie w tym horyzoncie.

Horyzont drugi: 2–5 lat. Fokus – tworzenie nowych platform produktowych. Cel – budowanie aktywów technologicznych, które zmniejszają zależność od zewnętrznych licencji. Tu krytyczne jest powiązanie z pierwszym horyzontem. Projekty drugiego horyzontu są finansowane z rezultatów pierwszego. Patenty z pierwszego horyzontu tworzą mocną pozycję w negocjacjach dotyczących wzajemnego udzielania licencji.

Horyzont trzeci: pięć i więcej lat. Fokus – przygotowanie do przejść technologicznych. Cel – tworzenie kompetencji dla następnej generacji technologii.

Pragmatyczna analiza krzywych S pokazuje, kiedy bieżący MPV zbliży się do nasycenia, ZRTS wskazują kierunek przejścia. Firma, która zaczyna przygotowania pięć, siedem lat przed przejściem, wchodzi w nową erę z gotowymi rozwiązaniami. Pozostałe – wchodzą z pustymi rękami.

Teoria brzmi dobrze, ale co konkretnie ma robić kierownik polskiej firmy produkcyjnej, który doczytał do tego miejsca?

Krok pierwszy – zacząć od audytu bieżącej pozycji. Weźcie główny produkt swojej firmy. Zadajcie trzy pytania. Który parametr rzeczywiście determinuje wybór klienta przy zakupie? Nie według ankiet, ale rzeczywiście. Ile patentów chroni kluczowe rozwiązania techniczne tego produktu – waszych patentów, nie licencjonowanych? Jaką część kosztu własnego stanowią opłaty licencyjne i komponenty od jedynego dostawcy?

Odpowiedzi pokażą stopień zależności technologicznej. Dla większości polskich firm obraz będzie nieprzyjemny. To normalne. To punkt startowy.

Krok drugi: identyfikacja MPV – dla waszego głównego produktu określcie parametr, który rzeczywiście determinuje konkurencyjność i wpływa na decyzję zakupową klienta. Nie to, co jest napisane w materiałach marketingowych, lecz to, co decyduje o losach transakcji. Zbudujcie prosty wykres: jak ten parametr zmieniał się u was i konkurentów przez ostatnie pięć, dziesięć lat. Krzywa rośnie? Znaczy jesteście na etapie wzrostu krzywej S. Krzywa wychodzi na plateau? Zbliża się nasycenie, pora szukać następnego MPV.

Krok trzeci: krajobraz patentowy. Przeprowadźcie podstawową analizę patentów w waszym obszarze. Kto posiada kluczowe rozwiązania? Gdzie są białe plamy – obszary, gdzie jest popyt, a chronionych rozwiązań nie ma? Można to zrobić za pomocą otwartych baz patentowych: Google Patents, Espacenet. Wyszukiwanie według słów kluczowych i klasyfikacji da początkowy obraz.

Krok czwarty: jeden projekt pilotażowy. Wybierzcie jeden problem techniczny w istniejącym produkcie. Nie najtrudniejszy – średni. Zastosujcie do niego ustrukturyzowaną metodę analizy sprzeczności. Jeśli TRIZ jest wam nieznana, zacznijcie od dowolnego systemowego podejścia do rozwiązywania zadań technicznych. Ale właśnie TRIZ daje przewidywalny rezultat dzięki algorytmom sprawdzonym na milionach wynalazków. Uzyskane rozwiązanie przeanalizujcie pod kątem możliwości ochrony. Czy są analogie? Czy można opatentować? Jeśli tak – złóżcie zgłoszenie: jeden projekt, jeden patent. Mierzalny rezultat. Podstawa skalowania.

Nie twierdzimy, że zintegrowany TRM rozwiązuje wszystkie problemy. Twierdzimy, że każdy jego element udowodnił skuteczność osobno. TRM jako metoda planowania strategicznego jest stosowana przez czołowe korporacje od ponad czterdziestu lat. TRIZ jako metoda rozwiązywania zadań innowacyjnych jest stosowana od lat sześćdziesiątych i leży u podstaw setek tysięcy patentów. DFP jako metoda projektowania rozwiązań z potencjałem patentowym zapewniła Samsungowi i Hyundai-Kia rezultaty, które pokazaliśmy na początku artykułu.

Integracja tych metod w jednolity system – to następny logiczny krok. Formalizujemy to, co koreańskie firmy robiły równolegle i częściowo intuicyjnie.

To nie znaczy, że integracja jest prosta. Wymaga kompetencji we wszystkich trzech obszarach. Wymaga zmiany procesów planowania i rozwoju. Wymaga inwestycji w szkolenia.

To nie znaczy, że rezultaty przyjdą natychmiast. Hyundai-Kia zobaczył wykładniczy wzrost dwa, trzy lata po rozpoczęciu wdrażania. Pierwszy rok był rokiem nauki i projektów pilotażowych.

To nie znaczy, że podejście jest uniwersalne. Dla firmy, która nie prowadzi własnych prac rozwojowych i nie planuje ich prowadzić, te narzędzia prawdopodobnie są nadmiarowe. Dla firmy bez ambicji strategicznych TRM nie jest potrzebny. Dla firmy zadowolonej z roli producenta kontraktowego to wszystko jest zbędne.

Ale dla firmy, która chce przejść od produkcji cudzych technologii do tworzenia własnych, od kupowania licencji do ich sprzedawania, od zależności technologicznej do suwerenności technologicznej – zintegrowany TRM daje działającą trasę.

Wróćmy do początku. Firmy Samsung i Hyundai-Kia miały technologiczne mapy drogowe na długo przed tym, jak stały się liderami technologicznymi. Mapy nie uczyniły ich liderami. Liderami uczyniła ich zdolność przekształcania strategicznych zamierzeń w chronione aktywa technologiczne.

Kodak też miał mapy, doskonałe mapy, które dokładnie przewidywały przyszłość. Ale firma nie umiała tworzyć tej przyszłości i stała się jej ofiarą.

Dla polskich firm okno możliwości jest otwarte. Rynek europejski wymaga lokalizacji produkcji i zmniejszenia zależności od dostawców azjatyckich. Programy wsparcia innowacji dają dostęp do finansowania. Wykwalifikowane kadry są. Czego brakuje? Systemowego podejścia do tworzenia własnych aktywów technologicznych. Zintegrowany TRM tę lukę zamyka.

Pytanie nie brzmi: „Czy to podejście działa?”. Wykresy Samsunga i Hyundai-Kia odpowiadają na to pytanie jednoznacznie. Pytanie brzmi: „Kto w Polsce pierwszy zacznie je stosować?”.

Słownik kluczowych pojęć:

TRM (technology roadmapping) – metoda planowania strategicznego, wizualizująca powiązanie między celami rynkowymi, produktami i technologiami w czasie. Opracowana w Motoroli w latach 70. XX w.

TRIZ (Teoria Rozwiązywania Innowacyjnych Zadań) – metodologia systematycznego rozwiązywania problemów technicznych, stworzona przez Henryka Altszullera na podstawie analizy setek tysięcy patentów. Obejmuje zasady rozwoju systemów technicznych, algorytmy rozwiązywania sprzeczności, bazy typowych rozwiązań.

DFP (design for patentability) – metodologia projektowania rozwiązań technicznych z uwzględnieniem wymagań patentowalności. Pozwala tworzyć rozwiązania, które można chronić patentami i które omijają istniejące patenty konkurentów.

MPV (main parameter of value) – główny parametr wartości. Charakterystyka, parametr produktu, którego poprawa determinuje konkurencyjność na danym etapie rozwoju rynku i wpływa na ostateczną decyzje o zakupie produktu przez konsumenta.

ZRTS (prawa rozwoju systemów technicznych) – jedenaście obiektywnych prawidłowości ewolucji systemów technicznych wyprowadzonych z analizy zasobu patentowego. Pozwalają prognozować kierunki rozwoju technologii.

Krzywa S rozwoju – charakterystyczna trajektoria rozwoju dowolnego parametru systemu technicznego: powolny wzrost na początkowym etapie, wykładniczy wzrost w środku, nasycenie przy zbliżaniu się do granic fizycznych.

TRL (technology readiness level) – skala dziewięciu poziomów do oceny dojrzałości technologii: od badań podstawowych (TRL 1) do produkcji seryjnej (TRL 9). Opracowana przez NASA, szeroko stosowana w przemyśle i programach rządowych.

Benchmarking innowacyjny – poszukiwanie najlepszych rozwiązań technicznych według zadanego parametru wartości i głównej funkcji systemu technicznego niezależnie od branży pochodzenia.

Mapowanie patentowe – analiza krajobrazu patentowego w celu identyfikacji „białych plam” (niechronionych obszarów) i potencjalnych patentów blokujących konkurentów.