Nadeszła nowa era wytwarzania

Asif Moghal: Zauważam kilka tendencji, które ujawniają się obecnie na powierzchni codziennych aktywności. Absolutnym numerem jeden, głównym priorytetem dla sektora produkcyjnego, jest rozsądne mierzenie i kontrola kosztów. To podstawowe wyzwanie, jeśli chodzi zarówno o koszt surowców, energii, procesów, nieefektywności, jak i o koszt zbyt wielu manualnych procesów na produkcji. Firmy pytane o dalsze kroki po obniżeniu kosztów udzielają tej samej odpowiedzi: zajmiemy się innowacyjnością. Czyli maksymalnie zoptymalizują koszty, ograniczą nieprzynoszące wartości czynności i przekierują najlepszych ludzi na pole innowacji, aby te zagwarantowały im nową pozycję na rynku.

Drugą niemal równie silną tendencją jest coraz dalej idąca adaptacja sztucznej inteligencji, która ma pomóc w innowacjach lub we wspomnianej kontroli kosztów. Sztuczna inteligencja błyskawicznie przeszła ze świata science fiction do naszej codzienności, do tego stopnia, że ludzie, widząc jej rezultaty, pytają: „Czy to w ogóle możliwe?”. Podczas gdy algorytmy sztucznej inteligencji już działają z wysoką skutecznością na różnych poziomach organizacji, także przemysłowych. Z punktu widzenia procesu projektowania produktów, w którym jesteśmy globalnym ekspertem technologicznym, 48 proc. liderów, z którymi rozmawiamy, zgadza się, że sztuczna inteligencja będzie miała ogromny wpływ na ich biznesy w następnych pięciu, dziesięciu latach.

Kolejnym silnym nurtem jest konwergencja i pogłębianie współpracy różnych specjalizacji – inżynierii, produkcji, projektantów, którzy dotychczas pracowali często osobno i linearnie. Obecnie dzięki cyfryzacji pracują równolegle w czasie rzeczywistym, dzieląc się pomysłami i najlepszymi praktykami. Dzięki temu uświadamiają sobie łatwiej, że problem lub wyzwanie z jednego sektora ma swoje rozwiązanie w innym. Konwergencja dotyczy ponadto nie tylko specjalizacji, ale całych sektorów i technologii, które się przenikają.

Gdybym zatem był producentem, myślałbym nad połączeniem tych trzech tendencji – jak zarządzać kosztami, jak implementować sztuczną inteligencję m.in. w innowacjach oraz jak wyzyskać przewagę w procesie konwergencji, przenikania się dyscyplin.

Podstawowe pytanie, jakie powinniśmy postawić sobie jako sektor przemysłowy, dotyczy roli, jaką mamy odgrywać jako ludzie w nowej erze, w którą wkroczyliśmy. Czy zbliżamy się do świata autonomicznych fabryk bez udziału ludzi, czy jednak mówimy tu o bardziej zbalansowanym obrazie, w którym przyszłość jest wciąż we władzy ludzi wzmocnionej przez technologie. Uważam, że człowiek definitywnie stoi w centrum przyszłości, mimo wzrostu udziału automatyzacji i sztucznej inteligencji. Charakterystyczne zmiany, jakie dostrzegam, to na pewno innowacja zorientowana na człowieka (human-centered Innovation). Technologie będą osiągały wspaniałe, często niewyobrażalne rzeczy, ale rozmowy, które prowadzę z producentami, pokazują, że gdy mamy do czynienia z bardzo zmotywowaną i upodmiotowioną grupą ludzi, osiąga ona więcej z nawet przeciętną technologią niż ludzie bez motywacji, wyposażeni w najnowsze algorytmy i technologie. To dowód na prawdziwość tezy o centralnej roli człowieka w przemyśle przyszłości. Chodzi tu również o procesy rozwiazywania problemów i tworzenia innowacji, które są niezwykle istotne w tym ujęciu, a które też nie mogą obywa się bez człowieka.

Przyszłość to wykorzystywanie nowinek technologicznych do polepszania współpracy między ludźmi, a nie ich zastępowania. Cyfryzacja służy coraz dalszemu wzmacnianiu naszych naturalnych zdolności do rozwiązywania problemów oraz naturalnej kooperacji. W mojej opinii, sztuczna inteligencja wzmocni naszą innowacyjność i kreatywność. Eksperymentowanie z takimi technologiami, jak neuronowy CAD, pokazało nam przykłady usuwania nudnych, powtarzalnych zadań, które normalnie inżynierowie muszą przechodzić. Dzięki temu nie rozpoczynają procesu kreacji od niezapisanej kartki papieru – startują z czymś, z czym mogą wchodzić w interakcję, kształtować i od czego mogą się uczyć. Oznacza to, że koncentrują na rzeczach, w których są naprawdę dobrzy – np. na bardziej strategicznych czy kreatywnych aspektach projektowania produkcji lub produktu.

Mogę zilustrować to za pomocą długopisu, który trzymam w ręce, ubrań, które mam na sobie, samochodu, którym przyjechałem do pracy, czy domów, w których żyjemy – to wszystko są produkty. Jeśli popatrzymy, w jaki sposób produkty trafiają na rynek, możemy wyodrębnić tradycyjną drogę, w której eksperci działają w ramach linearnego procesu. Wymyślam koncepcję, którą przekazuję tobie jako inżynierowi, abyś przekształcił ją w produkt, który może być wyprodukowany. Ty przekazujesz swoją pracę do zespołu produkcji, aby ta zamieniła twój model w coś, co można produkować w większej skali. Technologia sprawia, że ten linearny proces jest coraz bardziej archaiczny, ponieważ obecnie mogę tworzyć koncept równolegle z inżynierem oraz produkcją przy wspólnym zaangażowaniu wszystkich stron i rozwiazywaniu sprzeczności w produkcie czy w procesie jego produkcji, i to w czasie rzeczywistym. Nowa era wytwarzania obejmuje konwergencję dyscyplin: współpracę w czasie rzeczywistym w poprzek specjalizacji czy sektorów, dzielenie się najlepszymi praktykami dzięki technologiom w chmurze obliczeniowej, wykorzystanie sztucznej inteligencji do analizy i generowania spostrzeżeń na zbiorach danych czy wspieranie wytwarzania zrównoważonych produktów. To wszystko jest wbudowane w nowe technologie Autodesk. Chodzi o to, aby te zaawansowane możliwości, te platformy udostępniać coraz większej liczbie ludzi, niekoniecznie wyłącznie wysoko wykwalifikowanym specjalistom, aby ci pierwsi mieli dostęp do tych wyrafinowanych narzędzi i działali szybciej, lepiej i efektywniej. New Era of Making jest zatem szerokim dostępem nowych technologii tworzenia dla jak najszerszej grupy kreatywnych ludzi.

Cyfrowy bliźniak może grać taką rolę, oczywiście. Intersujące w cyfrowym bliźniaku jest to, że oznacza on często co innego dla dwóch różnych osób. Gdybym tworzył model tego długopisu w trójwymiarze i obliczał jego parametry fizyczne, np. kiedy się zepsuje, gdy będę go upuszczał w nieskończoność, cyfrowy bliźniak byłby cyfrową reprezentacją tego produktu. Ale cyfrowy bliźniak to równie dobrze cyfrowa symulacja procesu produkcyjnego, pokazująca, ile takich długopisów wyprodukuję tygodniowo, i obliczająca wskaźnik defektów, które mogę usunąć w moim cyfrowym modelu. Możemy również pójść wyżej i zasymulować bliźniaka całej fabryki, więc jest to pojemny koncept, nad którym pracuje wielu różnych ekspertów. Stąd możemy cyfrowo odtworzyć proces, produkt czy budynek, zrozumieć, jak zachowa się w prawdziwym świecie, zanim zainwestujemy czas, zasoby, surowce czy kupimy maszyny. Cyfrowy bliźniak jest więc jednym z aspektów idei nowej ery wytwarzania.

To bardzo intrygujący aspekt. W Autodesk nie postrzegamy piątej rewolucji przemysłowej jako punktu odniesienia naszych działań i decyzji. Skłaniamy się bardziej ku nowej erze projektowania, w której jedną z korzyści cyfrowych narzędzi, jaką mogę zidentyfikować, jest powolna eliminacja niskowartościowych, powtarzalnych zadań. Mimo że niektóre z nich mogą wydawać się dzisiaj ważne, pytanie brzmi, czy czasem nie zużywamy naszych najlepszych zasobów, aby obsłużyć te zadania, np. naszych najlepszych ludzi. Jeśli tak, możliwe, że powinni być miejscu, w którym będą wykonywali bardziej kreatywne rzeczy, cenniejsze z punktu widzenia biznesu. Powinniśmy w takim wypadku skorzystać z potencjału automatyzacji niskowartościowych, powtarzalnych czynności, szczególnie gdy są one niebezpieczne. W erze nowego projektowania ludzie powinni skupić się na obszarach, w których są dobrzy – kreatywnym rozwiązywaniu problemów, łączeniu się we wspólnych celach i budowaniu empatycznego środowiska pracy, szukaniu odpowiedzi na pilne wyzwania, jak zmiany klimatu czy zrównoważony rozwój. Możemy jako ludzie robić wiele na niespotykanym dotychczas poziomie i w wyjątkowy sposób podchodzić do procesu tworzenia innowacji.

Nie zapominajmy, że technologia to narzędzie i nie możemy koncentrować się na technologii dla niej samej, ale na zestawie narzędzi, który gwarantują nam oczekiwany wynik. Jeśli wiem dokładnie, jaki problem staramy się rozwiązać, jakich odpowiedzi szukamy, rola technologii staje się dużo jaśniejsza. Jeśli prześledzimy typowy łańcuch wartości czy proces tworzenia nowego produktu przez firmę, w którym mamy fazę koncepcji, gdy generowane jest mnóstwo pomysłów – technologia pomoże nam wychwycić te pomysły lub zbierze i przenalizuje trendy rynkowe, aby zasugerować nowe ścieżki, nowe rozwiązania. Technologia zatem pomaga w procesie innowacji, pozwala startować od czegoś, co już ma swoje korzenie na rynku, nie startować od carte blanche. Zatem widzimy tu przyspieszenie procesu wprowadzenia produktu na rynek, czyli skrócenia time-to-market. Technologia pomaga w konwersji idei, projektu w inżynieryjny model, a następnie optymalizacji produktu pod kątem zużycia materiału lub projektowania z zaszytą możliwością łatwej naprawy. Następnym etapem będzie przekazanie takiego optymalnego inżynieryjnego modelu do skalowanej produkcji z najwyższym możliwym poziomem efektywności, optymalizacji czy jakości. Technologia sprawia zatem, że przejście między poszczególnymi etapami staje się dużo płynniejsze.

Platformy takie jak nasza chmura przemysłowa zmieniają tradycyjne podejście w proces napędzany wartościowymi danymi. Gdy spojrzymy na tradycyjne planowanie, projektowanie, budowę i działanie, widzimy, że w wypadku jakiekolwiek problemu, np. na etapie projektowania, wracamy do etapu planowania, przez co projekt jest wstrzymany. Za każdym razem, gdy odkryjesz problem, pchasz informację w górę, w dół lub horyzontalnie wzdłuż łańcucha procesu projektowego. Cyfrowe platformy przełamują bariery i likwidują silosowe podejście, usprawniając kooperację wzdłuż czterech wspomnianych faz niemal w czasie rzeczywistym. Dzięki tej integracji problemy są wychwytywane na bardzo wczesnym etapie, a ich rozwiązanie w świecie cyfrowym jest znacznie, znacznie tańsze. Narzędzia cyfrowe są jak wspólny język komunikacji różnych specjalizacji, w którym dana osoba zyskuje potrzebną jej informację we właściwym czasie i w odpowiednich okolicznościach, Organizacja może stworzyć cyfrowy model, bliźniaka, wersję niemal wszystkiego, co robi, zanim stanie się to elementem fizycznego świata. To drastycznie redukuje koszty, a co za tym idzie – obniża ślad węglowy i likwiduje opóźnienia.

Każda firma przechodzi swoją transformację w unikatowy sposób. Nie ma jednego uniwersalnego podejścia. Niektóre firmy mogą postrzegać strony internetowe i ich funkcje jako niezbędny czynnik w ich transformacji w kierunku rynku e-commerce, podczas gdy dla innych może to być bardziej tradycyjne podejście. Mając na uwadze unikatowość organizacji, zaczynamy od zrozumienia wizji i celów naszego partnera. Gdzie jest dzisiaj, gdzie chce być, co powstrzymuje go przed dotarciem w to miejsce, dlaczego potrzebuje zmiany i skąd przekonanie, że cyfrowe systemy są rozwiązaniem problemów, które dostrzega? Odpowiadanie na te pytania jest dużo skuteczniejszym sposobem na transformację niż zaczynanie od technologii czy podejścia: „muszę wdrożyć sztuczną inteligencję” lub „potrzebuję druku 3D”. Rozumienie stanu początkowego i celu, do którego zmierza organizacja w swojej transformacji, sprawia, że szansa na sukces jest o wiele wyższa. Powstaje plan, za którym ludzie mogą podążać – np. na kolejnych etapach takiego planu przeprowadzamy odprawy strategiczne lub warsztaty, aby wszyscy rozumieli i zgadzali się co do procesu zmiany. Tu mamy do czynienia z tym, co określam jako pięć cyfrowych supermocy możliwości stojących przed firmą. Poświęcamy czas na przekazanie zespołom, czym są te możliwości, jak wpłyną na ich procesy i biznes naszego partnera. Zaczynamy więc od pytania „dlaczego?”, od dzielenia się mapą drogową transformacji, odprawami strategicznymi i cyfrowymi supermocami, używając tej kombinacji do zbudowania mapy drogowej całej transformacji, z silnym nawiązaniem do celów danej organizacji, mapy drogowej, za którą stoją ludzie. Bez ludzi bowiem, bez ich wiary, rozumienia i uwzględniania, nawet najlepszy plan na papierze upadnie. Transformacja jest wypadkową kultury organizacyjnej i ludzi, dlatego zależy mi zawsze, aby zaangażować do rozmowy o zmianie jak najwięcej interesariuszy danej firmy.

Do czasu pandemii było o to trudniej, ponieważ wszyscy pracowaliśmy w swoich strefach komfortu, działaliśmy w utartych, sprawdzonych schematach. Niektóre z tych udogodnień zostały nam odebrane, ale z drugiej strony pandemia pokazała nam, że osiągamy znacznie więcej z cyfrowymi technologiami niż bez nich. Więcej osób otworzyło się na nowe możliwości.

Drugim wyzwaniem wspierającym cyfrową transformację jest brak wykwalikowanych pracowników, więc musimy korzystać z dobrodziejstw automatyki, cyfrowej transformacji czy sztucznej inteligencji. Zatem gotowość do rozmów na temat nowych technologii jest obecnie wyższa niż kiedykolwiek wcześniej. Są oczywiście jeszcze pojedyncze firmy, które postrzegają cyfrową transformację jako kwestię przyszłości, a nie teraźniejszości. Moim celem nie jest jednak przekonywanie nikogo do wejścia na drogę transformacji, ale raczej rozmowa, co dzieje się w danym biznesie, jakie ma wyzwania i szanse, które zauważa firma, i gdzie chce być za kilka lat.

Posiadamy narzędzie pomiaru cyfrowej dojrzałości, które jest pomocne, ale które nigdy nie uchwyci idealnie prawdziwego obrazu organizacji. Traktuję je raczej jako początek konwersacji, punkt startowy firmy, jeśli chodzi o automatyzację, łączność czy wykorzystanie danych. Rozmawiamy wówczas z różnymi interesariuszami w firmie, porównujemy rozbieżności, które zawsze występują w organizacji, jako różne punkty widzenia na zmianę. Badanie dojrzałości nie jest jedynie kwestią wskazania miejsca firmy na naszej skali – to przede wszystkim wskazanie obszarów, w których drzemie największy potencjał rozwoju dla biznesu. Wspólnie rozmawiamy, gdzie zacząć, czy np. od masowej kastomizacji, zwinnej produkcji, pogłębionej współpracy, analizy danych czy doświadczenia klienta. Te punkty rozwoju można wylistować i ludzie mogą dowolnie czerpać z tych wniosków, jeśli tylko chcą, ale najistotniejsza jest rozmowa z partnerem, której rezultatem jest prawdziwa wartość.

Nie możemy ignorować sztucznej inteligencji. Poziom pewności siebie i kompetencje dotyczące tej technologii u inżynierów powinny dorównywać innym zestawom narzędzi. Dotyczy to nie tyko samej koncepcji sztucznej inteligencji, ale także jej precyzyjnego promptowania, ponieważ jakość wychodzących informacji zależy od jakości wchodzących danych.

Drugim obszarem jest zarządzanie danymi – możemy zgromadzić mnóstwo danych, ale gdy są one przedstawione np. za pomocą arkuszy kalkulacyjnych, prawdopodobnie będą trudne do zinterpretowania przez osobę z zewnątrz. Istotne są więc przejrzyste modele danych oraz łatwa interpretacja płynących z nich informacji. Nie możemy jednocześnie zapominać o zachowaniu przez inżynierów umiejętności krytycznego myślenia, ponieważ przedstawione dane muszą być walidowane przez nasze ludzkie doświadczenie, czy np. to, co robimy z produktem lub procesem, ma sens. Czasy, gdy nabywaliśmy pewnych umiejętności, a następnie wykorzystywaliśmy je w długim horyzoncie czasowym, po prostu minęły. Obecnie uczymy się, stosujemy wiedzę i szybko modyfikujemy to, co zastosowaliśmy, ponieważ okoliczności biznesowe ulegają nieustannej zmianie. Adaptowalność i zwinność są więc nowym zestawem umiejętności, które inżynierowie muszą przyswoić. Jeśli chodzi o dyrektora lub kierownika produkcji, dodałbym tu wymóg znajomości procesu i technologii projektowania. To pozwoliłoby zlikwidować lukę między działami produkcji i projektowania inżynieryjnego – i vice versa, uważam, że inżynierowie powinni wiedzieć jak najwięcej o procesie produkcyjnym.

W rozmowach nie chodzi o opisywanie produktów Autodesk, ale o rzucenie światła na niesamowite organizacje, ludzi, których nazywam cyfrowymi superbohaterami, aby podzielili się swoimi historiami i ideami. To, co wybrzmiewa z naszych serii – właśnie wrzuciliśmy kolejną – to paradygmat, że sukces zależy od ludzi i kultury, a nie samej technologii. Podczas rozmów z przedstawicielami przemysłu i biznesu lubię zadawać pytanie dotyczące projektowania przemysłowego: „Co chciałbyś zrobić, choć dziś wydaje się to niemożliwe?”. Padają intrygujące odpowiedzi, np. „Chciałbym wziąć pojedynczą część i wytworzyć ją na obrabiarce CNC przy możliwie najmniejszym zużyciu materiału, a jednocześnie zachować możliwość drukowania części zamiennych”. Ludzie dzielą się z nami pomysłami, które są znakomite, lecz pozornie nieosiągalne. Właśnie w tym momencie pokazujemy, że da się je zrealizować, co zwykle spotyka się z niedowierzaniem. Stąd nazwa Sztuka Niemożliwego.

Asif Moghal, Autodesk

Studiował wzornictwo przemysłowe na Uniwersytecie Walii i rozpoczął karierę, pomagając przedsiębiorcom i producentom we wprowadzaniu na rynek innowacyjnych produktów – od dóbr konsumpcyjnych przez urządzenia medyczne po sprzęt przemysłowy. Jako dyrektor ds. rozwoju rynku i przemysłu w firmie Autodesk Asif odgrywa kluczową rolę w kształtowaniu strategii firmy dla sektora projektowania i produkcji, kierując inicjatywami skupionymi na transformacji cyfrowej. Współpracuje z firmami z różnych sektorów, propagując podejście skoncentrowane na ludziach, w którym projektowanie jest równie ważne jak produkcja. Uznany przez magazyn „The Manufacturer” za jedną ze stu najbardziej wpływowych osób w brytyjskiej branży produkcyjnej. Uważa, że transformacja cyfrowa powinna być prosta, oparta na jasnej, pozbawionej żargonu strategii skoncentrowanej na ludziach. Jako stały juror konkursu Manufacturing Excellence Awards zdobywa cenne informacje na temat wyzwań stojących przed sektorem i tego, jak wygląda udana transformacja.