Mamy gigantyczną wartość intelektualną

Lubię sobie a następnie otaczającym mnie ludziom zadawać prowokacyjne pytania. Zastanawiam się, z perspektywy kolejnych rewolucji przemysłowych, w jakim miejscu będzie ASTOR za pięć lat, jaki będzie miał kształt. To pytanie zadaję różnym osobom na kolejnych poziomach organizacji, poszukując różnorodnych odpowiedzi, które następnie uwspólniamy. Wiele firm zamyka to pytanie w miesiącach lub kwartałach, ale tkwi w tym pewna pułapka. Pokazały to ostatnie cztery lata, szczególnie, jeśli chodzi o łańcuchy dostaw i branżę automotive.

To pytanie o następne pięć lat jest ponadto namysłem nad motywacją każdej osoby w ASTORze. Wywołuje refleksję, jak wyobraża sobie organizację w przyszłości i gdzie sam lub sama chce być. Jako marka „Production Manager” często zadajecie podobne pytania, w jakim kierunku zmierza przemysł, balansując między misją a działaniem rynkowym. W 2009 roku, jako ASTOR stworzyliśmy czasopismo o technologiach dla menedżerów pt. „Biznes i Produkcja” inspirowane magazynem Harvard Business Review. Jaka była wasza motywacja, jeśli chodzi o „Production Managera”? Jakość jest znana, ale pytam o genezę.

Geneza była – co dość symptomatyczne – bardzo zbliżona do waszej, gdy zakładaliście „Biznes i Produkcję”. Szukaliśmy prestiżowego czasopisma dla menedżerów fabryk. Co zaskakujące, od początku silnie wpisaliśmy się w koncepcję czwartej rewolucji przemysłowej, która wówczas powstała. Naszą ambicją było kształtowanie kultur organizacyjnych w polskim przemyśle z naciskiem na humanizm, empatię, szacunek do człowieka i nowoczesne technologie. Dodatkowo widzieliśmy wyzwania związane z sukcesją w Polsce. Firmy wchodziły w swoją dorosłość po okresie transformacji systemowej i stanęliśmy przed wyzwaniem zmiany pokoleniowej menedżerów i właścicieli firm. Zależało nam wzmacnianiu polskich spółek…

Podobnie u nas jest z fabrykami. Lata temu otrzymałem zaproszenie, aby poprowadzić zajęcia „Digital Transformation Industry 4.0.” na Politechnice Warszawskiej, co wywołało u mnie refleksję, czego chcę uczyć słuchających mnie ludzi na temat firm. I to pytanie, gdzie firma ma być w całym łańcuchu wartości jest od tamtej pory przez ze mnie wciąż eksplorowane, jest wciąż aktualne. Z Pawłem Góreckim napisaliśmy w międzyczasie artykuł do Harvard Business Review Polska nt. fikcyjnej firmy meblarskiej, mającej jednego klienta w Niemczech, który zaczyna „kombinować”, co zmusza polską firmę – wcześniej bezrefleksyjną – do reakcji. To dylemat polskiego właściciela, któremu przez trzydzieści lat szło super i nagle coś się zacina. Chodzi np. o model biznesowy, za słabą technologię lub wyczerpujący się produkt. Klient się niecierpliwi, bo posłuchał rady konsultanta, aby nie działał z jednym dostawcą. Moją misją jest więc, aby jak najwięcej firm produkcyjnych i inżynierów rozumiało, gdzie są obecnie i gdzie chcą być za pięć lat. Czy ich ambicją jest produkcja za najniższą cenę w sensownej jakości, a może lepiej projektować produkty, kreować nowy model biznesowy lub być najkompetentniejszym zespołem w korporacji… Mam jednak nieodparte wrażenie, że tak myśli pięć procent firm i fabryk w Polsce. A jak jest u was, gdzie będziecie za pięć lat jako firma?

Jak wydawnictwo pokrywamy naszymi czasopismami i konferencjami kolejne ogniwa łańcucha wartości. Obecnie to produkcja, mamy czasopismo dla logistyki oraz transportu, co pokrywa 25 proc. polskiego PKB. Kolejne pięć lat widzę jako wzrost znaczenia projektu Synergy Congress, które łączy nasze trzy branże w jeden organizm i którego premierę mieliśmy 20 maja w Opolu. To inicjatywa, o której myśleliśmy od lat, była częścią naszej pięcioletnie strategii, a która pojawiła się obecnie w związku z wejściem Polski do G20. Za pięć lat chciałbym mieć w swoim portfolio kilka takich kongresów. Jaka jest wasza droga w kolejnych pięciu latach?

Chciałbym przekonać jak najwięcej menedżerów i inżynierów w firmach produkcyjnych, aby walczyli o swoje. To wymaga działania z dwóch stron. Odgórny ruch powinien nazywać problemy na poziomie makro, myśleć co się stanie, jeśli np. pozostaniemy bierni i co kreuje środowisko do zmiany. Z drugiej strony, inżynier czy lider nie powinien bać się pójść do dyrektora generalnego i zapytać o strategię firmy. Chodzi o operacjonalizację całego wyzwania.

No właśnie. Masz jako prezes, menedżer bardzo silne tło inżynieryjne, które – w mojej opinii – rodzi w Tobie nieodpartą chęć rozwiązywania problemów, kreacji rozwiązań. Z drugiej strony, widząc jak rozwija się ASTOR, macie mocno rozwiniętą autonomię inżynierów, zespołów, o której wspominasz w swojej misji…

To piękny temat koncepcji całej kultury organizacyjnej. Jak dostroić się własnym tempem do tempa zespołu? Lista zmian, szczególnie przy wzmocnieniu naszego pytania „co powinna rozwiązać moja firma w najbliższych trzech latach” algorytmami, może nie mieć końca. Moje podejście jest więc na dwóch poziomach. Preferuję pracować na pewnej wizji, gdzie zmierzamy z tym interesem, ponieważ problemy na pewno będą, to część naszej rzeczywistości. Moją filozofią jest też jak najlepsza edukacja zespołu na temat tych wyzwań i danie mu kompetencji do ich rozwiązywania, aby w pewnym momencie, ludzie sami zaczęli je zauważać. Aby na końcu pojawiła się automotywacja, by te problemy samemu rozwiązywać. Nic oczywiście nie dzieje się pierwszego dnia, ale to wymaga rozmowy o wizji, strategii i wyzwaniach. Mając mądrych ludzi w firmie, warto po prostu pytać ich o zdanie, zderzając myśli, aby jak najwięcej wyzwań było odczytanych. Natomiast moją osobistą motywacją jest tworzenie i widzę, że pewne rzeczy, jako ASTOR,  robimy najlepiej w Europie, mamy produkty i technologie światowej jakości i możemy usprawniać nasze działania na innych polach. Powinniśmy pozbywać się kompleksów, co w Polsce jest wyzwaniem dla wielu firm i ich liderów. Obiektywnie jesteśmy, jako Polacy w pewnych dziedzinach najlepsi na świecie.

Mamy więc wizję, strategię i zaczynamy przyglądać się kompetencjom, technologiom, komunikacji oraz strukturom, które mamy w firmie. To wszystko jest nam potrzebne, aby urzeczywistnić wizję rozwoju. Chciałbym więc porozmawiać o projektach technologicznych i jak one przekładają się na biznes i jakie bariery wdrożeniowe napotykają dzisiaj firmy technologiczne w relacjach partnerami produkcyjnymi?

Nasz model biznesowy jest niestandardowy, ponieważ jesteśmy dystrybutorem z wartością dodaną. Z drugiej strony, zaczynamy wytwarzać technologie przy współpracy z naszymi najważniejszymi dostawcami, m.in. roboty edukacyjne przy kooperacji z Kawasaki. Tworzymy zatem modele koprodukcji, mając jednocześnie rozbudowany system czterystu firm integratorskich wdrażających na końcu te technologie, co wymaga od nich wysokich kompetencji. Między technologiami czy robotami jest 5-10 proc. odmienności, różnic w funkcjonalnościach, ale dziewięćdziesiąt procent wartości widzianej przez klienta jest w rękach integratora systemu i jego jakości obsługi. Tu ważne jest zrozumienie biznesu produkcyjnego partnera, ponieważ na końcu stempel jakości stawia pod projektem ASTOR.

Nie jest to jednak łatwa branża. Rynek technologiczny powoli się nasyca i oferując zaawansowane technologie rozpoczynacie każdorazowo z firmą produkcyjną długą drogę cyfrowej transformacji, myśląc zapewne, jak zamknąć jeden projekt i rozpocząć nowy, aby wasz partner rósł na rynku. Chciałbym w tym świetle porozmawiać o sprawczości zespołu i przywództwie. Gdzie przebiega granica między autonomią zespołów a wpływem przywództwa i zarządzaniem?

U mnie fundamentem przywództwa jest głęboka refleksja nad własnymi decyzjami i organizacją. Jestem zwolennikiem zdrowej wiary w swoje umiejętności, pewność siebie. Zależy mi na łączeniu umiejętności doceniania i zatrzymania się na chwilę, gdy zrobiliśmy coś wyjątkowego z refleksją nad kolejną iteracją – co przenosimy, co robimy nowego, co poprawiamy. Ta pewność siebie, w warunkach, gdy konkurujemy z globalnymi firmami, które istnieją niekiedy po sto lat, jest potrzebna, aby wygrywać bez kompleksów, co zresztą robimy. Jeśli jednak nie będziemy się zmieniali, doskonalili i poprawiali działania, możliwe że w przyszłości nie będziemy już konkurencyjni. Cała sztuka polega na dobrym balansowaniu między tymi dwoma podejściami. Te dwie przestrzenie, zdrowe samozadowolenie i krytyczne podejście do poprawy, są w stanie funkcjonować ze sobą. Jednak, aby lider zakorzeniał taką zdrową pewność siebie w zespole, musi ją mieć w sobie, znać swoją wartość, jednocześnie wyznaczając sobie misję, wizję, która jest jego paliwem do rozwoju. Jest jeszcze inny aspekt, który chciałby poruszyć odnośnie do polskiej kultury organizacyjnej. Gdy patrzę na kulturę duńską, widzę jak firmy szybko znajdują wspólny język: „My robimy to, wy to, zbudujmy coś wspólnie”. Kilka firm jest w stanie szybko zbudować kilkuletnie partnerstwo o wzajemnym bardzo wysokim zaufaniu. Zamiast więc trwonić w Polsce kapitał, powinniśmy jako podmioty z różnych dziedzin łączyć siły. Przejść z myślenia „to jest tylko moje” na wyższy poziom, że „to jest nasze”, połączyć kompetencje z różnych dziedzin, by stworzyć coś unikatowego. I nie chodzi mi o poziom korporacyjny. To wszystko zaczyna się w głowie lidera, ta kwestia hojności, podzielnia się kompetencjami. To wszystko zaczyna się od „molekularnych cząstek” w firmach, następnie między firmami a potem w ekosystemie gospodarczym.

Mam poczucie, że jeśli polskie firmy w pewnym momencie nie zbudują tego zaufania, o którym mówisz, a na nim pewnych konglomeratów biznesowych, nie opuszczą konserwatywnego myślenia o swoim właścicielstwie, napotkamy problem z internacjonalizacją polskiego biznesu lub konfrontacją z dużymi spółkami międzynarodowymi. Firmy produkcyjne też powinny przemyśleć, czy pełnią jedynie tradycyjne dotychczasowe funkcje i jak mogłyby wejść na przyległe rynki ze swoimi unikatowymi kompetencjami…

To jest niezwykle ważne, aby w ten sposób rozmawiać na poziomie modelu biznesowego. Aby właściciele czy top management wiedzieli, czym jest kooperacja, czyli strategia biznesowa oparta na jednoczesnej współpracy i konkurowaniu między podmiotami na tym samym rynku. Bardzo skutecznie działa to w Stanach Zjednoczonych. W pewnym momencie amerykańscy właściciele przeliczają udziały, proporcje, wchodzą w sojusze przy zachowaniu kultury firmy w rękach ludzi, którzy ją kultywują i pielęgnują, aby osiągać skalę. U nas właściciele po latach budowania biznesu kapitalizują spółki, którymi w ten sposób zaczynają zarządzać np. zagraniczne fundusze inwestycyjne lub zachowują je dal siebie, nierzadko przy trudnej sukcesji. Brakuje czegoś pomiędzy. Chciałbym, aby mniejsze i średnie firmy w Polsce umiały łączyć się, tworzyć alianse, partnerstwa, aby było to ważne poczucie, że razem coś tworzą.

Mamy gigantyczną wartość intelektualną, mądrych ludzi, ale też braki kompetencyjne, nad którymi możemy zawsze spokojnie pracować. Zauważam też pewne napięcie wewnętrzne, walkę wewnętrzną, o której piszę w książce, między ciekawością inżynierską a uzasadnieniem biznesowym projektu. Jeśli wygrywa w tobie ta pierwsza, będziesz cały czas robił nowe projekty, twoim domem będą badania i rozwój, dzięki czemu wykreujesz świetne rzeczy, ale na tym nie zarobisz bez uzasadnienia biznesowego. Aby firma istniała, trzeba łączyć powtarzalność, zarabianie z zaspokajaniem tej ciekawości, a wszystko ma powinien spiąć obrany przez firmę model biznesowy.

Zaznaczasz w swojej książce potrzebę implementacji strategii rozwoju krok po kroku, która bywa w dobie przełomowych technologii często niedoceniana. A ewolucyjny rozwój produktów czy usług jest bardzo ważny do zachowania klientów, których już mamy. Pozyskanie nowego klienta to koszt niekiedy dwudziestopięciokrotnie większy niż obsługa dotychczasowego, więc nie zawsze potrzebujemy co trzy miesiące nowego produktu czy usługi. Projekt, nawet mały, musi jednak, tak wspomniałeś, przekładać się na biznes.

To tak, jak w zespole, w którym spędzamy kilka lat, budujemy zaufanie, wymianę myśli i wtedy możemy wymyślać coś naprawdę innowacyjnego. Podobnie jest we współpracy z integratorem, który zna naszą firmę i wnosi dodatkowo swoją zewnętrzną perspektywę, wiedzę. Po latach umiemy w zaufaniu konfrontować myśli, tworzyć z tego napięcia wyjątkowe rzeczy.

Jak mocne jest sprzężenie zwrotne z integratorami? Jak silna jest pętla wymiany informacji i wzajemnego rozwoju?

Naszych partnerów postrzegam jako przedłużenie ASTORa. Traktujemy ich jako przyjaciół, z którymi rozwiązujemy problemy, dyskutujemy, współpracując od wielu, niekiedy nawet trzydziestu lat. Nasza strategie są trzyletnie, a niekiedy dla naszego partnera horyzont to najbliższy rok i na nim koncentruje swoją uwagę i zasoby. Nasi partnerzy to w dziewięćdziesięciu dziewięciu procentach polskie firmy, z którymi rozwijamy się, aby trwale budować kapitał społeczny.

Pamiętajmy, że technologie obecnie są bardzo dopracowane. Jako polska myśl inżynieryjna możemy dokładać naszą wartość dodaną, sprawiając, że polskie fabryki będą bardziej konkurencyjne. W tym łańcuchu wytwarzają się pieniądze, które każdy zarabia, odkłada i buduje kapitał pod inwestycje. Kapitał ma narodowość, co ASTOR ma wpisane od początku swojego istnienia, gdy zakładał go Stefan Życzkowski wraz z partnerami. Chcemy zarażać tą myślą nasze otoczenie biznesowe.

Od początku mojego kontaktu z branżą produkcyjną zazdrościłem Amerykanom tego mocnego podłoża inżynierskiego. Po drugiej wojnie światowej i po kolejnych „misjach” powstają w Ameryce kolejne programy szkolenia dziesiątek, jeśli nie setek tysięcy inżynierów. No właśnie, dzisiaj nie ma menedżera, który może przejść obojętnie obok cyfrowej transformacji, cyfrowych bliźniaków czy sztucznej inteligencji i stwierdzić, że następne piętnaście lat będę działał intuicyjnie, bez danych…

Inżynierowie z natury są bardzo praktyczni. Jeżeli wiem, że mogę zrealizować dany projekt, bardzo chętnie się czegoś nauczę, pójdę na szkolenie. Z drugiej strony, jeśli widzę, że nie będzie pieniędzy na inwestycję, to szkolenie nie ma racjonalnego sensu. Doświadczony lider jednej z hut powtarzał mi, że robi z zespołem plany, strategie określające, jakie inwestycje muszą zrobić w najbliższych trzech latach, aby huta się rozwinęła. Rozumiał, że korporacja ma swoje plany, ale wiedział też, że pewnego dnia oba scenariusze mogą się pokryć a on będzie miał dziesięć gotowych planów na inwestycje. Miał w tym głębokie poczucie sensu, w myśleniu, co by zrobili, gdyby mieli pieniądze na technologie i inwestycje, ponieważ okno projektowe może się pewnego dnia dla niego otworzyć. Ważne, aby jako menedżerowie tę pracę analityczną wykonywać codziennie.

Jak jednak przekonywać ludzi i społeczeństwo, że te technologie i inwestycje nie są dla nich bezpośrednią konkurencją?

Przerabialiśmy to z robotyką, gdy ludzie bali się o swoją pracę. Ważna była komunikacja, narracja płynąca w rynek dlaczego stawiamy na robotykę. Jeśli powiemy ludziom, że w działach, w których mają wysoką rotację możemy wykorzystać roboty do pewnych czynności, pokazujemy, że nie mają się czego obawiać, gdyż i tak nie ma tam ludzi, mają problem z deficytem kompetencji. Celem technologii nie jest zwalnianie, ale uczynienie firmy bardziej konkurencyjnej, posiadającej programy rozwoju dla ludzi, którzy mają się przekwalifikować. Operatorzy stają się programistami lub idą do utrzymania ruchu, to wyzwala odpowiednią motywację do zmiany. Podobnie jest dzisiaj z sztuczną inteligencją, dla której tworzymy w firmie strategię. Jednym z jej głównych założeń jest nieredukowanie ludzi przez algorytmy AI, co jest fundamentem naszego myślenia. Ostatnio wykreowałem AI, który za trzy lata może mnie zastąpić w roli prezesa, z całą architekturą systemu, przeglądem kompetencji, modułami i zapytałem sam siebie, jak się z tym czuję. Jakbym się czuł, gdyby przyszedł właściciel i powiedział, że mają projekt w Ameryce i w trzy lata mnie zastąpią, tylko muszę mu powiedzieć, co robię na co dzień, aby ten projekt dobrze wdrożono… Musimy dbać o właściwą narracje i dbanie o ludzi. Jako ASTOR reinwestujemy każdą złotówkę w ludzi, to była nasza filozofia od początku istnienia spółki.