70% transformacji cyfrowych nie osiąga zakładanych celów. Gdzie firmy popełniają błąd?

Sztuczna inteligencja może znacząco przyspieszyć pracę, ale nie naprawi źle zaprojektowanych procesów. Jeśli firma automatyzuje działania, które są chaotyczne lub nieefektywne, technologia może jedynie sprawić, że te same błędy będą pojawiały się szybciej i na większą skalę.

Dr inż. Mariusz Bryke, CEO Kaizen Institute Poland, jest zdania, że istotną rolę w skutecznej transformacji odgrywa odpowiednie przygotowanie organizacji do wdrażania nowych technologii. Pomaga w tym filozofia Kaizen, która zakłada ciągłe doskonalenie procesów poprzez małe, systematyczne zmiany. Dopiero na tak przygotowanym gruncie sztuczna inteligencja czy automatyzacja mogą realnie zwiększać efektywność firmy.

Współczesne podejście do koncepcji Przemysłu 4.0 oraz 5.0 opiera się na czterech zasadniczych filarach:

1. Komplementarność cyfryzacji i Kaizen: Nowoczesne technologie (AI, IoT, automatyzacja) nie eliminują fundamentów ciągłego doskonalenia, lecz stanowią dla nich strukturalne wzmocnienie.
2. Wymóg stabilizacji procesowej: Wprowadzanie zaawansowanych rozwiązań cyfrowych do niestabilnych i nieprzewidywalnych procesów generuje wyłącznie szum oraz chaos informacyjny.
3. Powrót do fundamentów operacyjnych: Przyszłość efektywnego biznesu opiera się na eliminacji marnotrawstwa, ciągłym doskonaleniu struktur oraz rzetelnej standaryzacji stanowisk pracy.
4. Podejście kulturowe zamiast projektowego: Sukces wdrożenia uwarunkowany jest długofalową dyscypliną zespołów oraz codziennym budowaniem nawyków organizacyjnych, a nie jednorazową implementacją rozwiązań technologicznych czy narzędzi informatycznych.

Choć Kaizen wywodzi się z przemysłu motoryzacyjnego, dziś jego zasady znajdują zastosowanie także poza produkcją. Wspólnym mianownikiem są procesy, które można upraszczać, porządkować, a następnie wspierać technologią.

W sektorze usług i centrach SSC/BPO może to oznaczać ograniczanie zbędnych procedur i automatyzację pracy z dokumentami. W branży IT – systematyczne usprawnianie sposobu pracy zespołów i rozwijanych systemów. W ochronie zdrowia podejście procesowe wykorzystywane jest m.in. do usprawniania ścieżki pacjenta i obiegu dokumentacji, a w logistyce – do lepszego zarządzania przepływem towarów i wykorzystania danych do prognozowania.

Doświadczenia Kaizen Institute pokazują, że uporządkowanie procesów przed wdrożeniem nowych systemów IT może przełożyć się na większą efektywność, niższe koszty operacyjne i większą elastyczność organizacji.

Transformacja technologiczna stawia nowe wymagania także przed kadrą zarządzającą. Menedżerowie muszą dziś nie tylko rozumieć możliwości sztucznej inteligencji i automatyzacji, ale przede wszystkim wiedzieć, gdzie ich zastosowanie rzeczywiście przyniesie organizacji korzyści.

W praktyce oznacza to potrzebę łączenia kompetencji, które jeszcze do niedawna często funkcjonowały w organizacjach oddzielnie: zarządzania procesami, prowadzenia zmiany, rozumienia technologii oraz umiejętności integrowania ich z potencjałem ludzi. To właśnie w tym obszarze powstaje dziś istotna luka kompetencyjna. Firma może dysponować zaawansowanymi narzędziami i specjalistami technologicznymi, a jednocześnie nie mieć liderów przygotowanych do przeprowadzenia organizacji przez transformację w sposób uporządkowany i efektywny.

Sukces transformacji cyfrowej zależy nie tylko od tego, jak zaawansowane rozwiązania wdraża firma, ale również od tego, czy jest na nie organizacyjnie przygotowana. Sztuczna inteligencja i automatyzacja mogą zwiększać efektywność, jednak zastosowane w źle zaprojektowanych procesach mogą także utrwalać istniejące problemy i zwiększać ich skalę.

Dlatego wraz z rozwojem technologii rośnie znaczenie kompetencji menedżerskich związanych z zarządzaniem procesami i zmianą. Wyzwaniem dla liderów staje się nie samo wdrażanie kolejnych narzędzi, ale umiejętność oceny, gdzie technologia rzeczywiście przyniesie wartość, a gdzie najpierw potrzebna jest zmiana sposobu działania organizacji.

Właśnie zdolność do połączenia efektywności operacyjnej z innowacyjnością cyfrową może stawać się jednym ze źródeł przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw. W takim modelu AI, automatyzacja czy rozwiązania Przemysłu 4.0 i 5.0 nie zastępują dobrego zarządzania – wzmacniają dobrze zaprojektowane procesy i pozwalają organizacji wykorzystywać technologię tam, gdzie rzeczywiście tworzy ona wartość.

O Szkole Biznesu Politechniki Warszawskiej

Szkoła Biznesu Politechniki Warszawskiej jest jednym z liderów edukacji menedżerskiej w Polsce, z ponad 30-letnią tradycją współpracy z prestiżowymi uczelniami założycielskimi: HEC Paris, London Business School oraz Norwegian School of Economics. Misją Szkoły, która jest częścią najlepszej polskiej uczelni technicznej, jest kształcenie odpowiedzialnych liderów biznesu i rozwijanie ich kompetencji w duchu innowacji oraz adaptacji do technologii przyszłości.

Szkołę wyróżnia międzynarodowej klasy kadra wykładowców i praktyków biznesu. Program Executive MBA posiada prestiżową międzynarodową akredytację EFMD, potwierdzającą najwyższe standardy nauczania. Szkoła jest również członkiem stowarzyszeń AACSB i CEEMAN. Program Executive MBA Szkoły Biznesu PW został uznany za najlepszy polski MBA w zestawieniu QS Europe EMBA Ranking 2026 oraz zajął 3. miejsce w Rankingu MBA Perspektywy. Więcej informacji: www.biznes.edu.pl