Liderzy – poszukiwacze przyczyn

Zarządzając pracownikami w firmie, dyrektorzy lub kierownicy bardzo często mierzą się z wyzwaniem wyboru liderów podległych obszarów. Niezależnie od tego, czy jest to dział jakości, łańcucha dostaw, sprzedaży, czy produkcji (lub jakikolwiek w firmie), każdym zarządza ktoś, kto odpowiada za jego wyniki oraz za skład osobowy. Zastanawiałeś się więc, jak wygląda wybór pracowników na najwyższe miejsca w hierarchii działowej? Jak podchodzisz czy podchodziłeś do wyboru osoby, która będzie takim działem zarządzała? Jakie kompetencje powinna mieć taka osoba? Jakie cechy charakteru? Czy zastanawiałeś się, jak przygotować osobę do pracy na takim stanowisku? Na jakie kwestie powinniśmy zwrócić uwagę, szykując kogoś do tej roli, oraz jakie zagrożenia są z tym związane?

Często podczas wyboru kandydata na stanowisko lidera działu pierwsze myśli kierują się ku osobom, które wykazują się ponadprzeciętnymi umiejętnościami w swojej dziedzinie. Zakładamy (w większości słusznie), że osoba z największym doświadczeniem i wiedzą najlepiej spełni się w roli kierownika. Dlaczego nie? Przecież jest ona w stanie zbudować autorytet dzięki swojemu obyciu. Kto jeśli nie ona powinna kierować takim działem?

Niemniej rzeczywistość kierowania ludźmi, bez odpowiedniego przygotowania do roli lidera, nagle okazuje się zbyt brutalna dla nowego szefa działu. „Twarde kompetencje” są już niewystarczające, nie chodzi bowiem w zarządzaniu o umiejętności związane z daną dziedziną, ale o sytuacje, do których większość z nas jako liderów NIE jest przygotowywana. Jeśli zdecydowaliśmy się zrobić menedżera z inżyniera, nie dając odpowiedniego wsparcia w obszarze umiejętności miękkich, to mamy gotowy przepis na wypalenie zawodowe takiej osoby, i to w dość krótkim czasie. Chyba że tej osobie na awansie nie zależy, a szef to przecież tylko zawód. Niewielu z nas było jednak do tej roli właściwie przygotowywanych. Świadomość, kim jest lider i z jakimi problemami przyjdzie mu się mierzyć, nie do końca przekłada się na to, jak sobie wyobrażamy taką rolę.

Wszystko zależy od decyzji przełożonego czy chce wybierać lidera na zewnątrz czy z wewnątrz organizacji. Oba rozwiązania mają potencjał, ale są zależne od wielu czynników. Jednym z nich może być czas, w jakim znajduje się organizacja, jej moment rozwoju i wielkość, złożoność struktury organizacyjnej, wiek pracowników i ich doświadczenie w firmie. W obu wypadkach musimy definiować wymagania dla idealnego kandydata, dlatego wsparcie działu HR będzie nieodzowne. W dojrzałych organizacjach dział HR da nam możliwość wyboru spośród najlepszych dostępnych kandydatów – już po odsianiu tych, którzy nie spełniają choćby podstawowych wymagań. Będzie to wielka oszczędność czasu. Ci z was, którzy nie mogą sobie pozwolić na podobny komfort, będą musieli, niestety, wertować i analizować spływające CV.

Świadomość tego, kim jest lider i jakie zadania przed nim stoją, pozwoli nam z jednej strony na zatrudnienie kandydata z wymaganymi kompetencjami, z drugiej strony – jeśli zdecydujemy się na wybór osoby z wewnątrz firmy – pozwoli na odpowiednie przygotowanie osoby do określonej roli. W tym drugim wypadku miej jednak świadomość, że wykształcenie lidera to proces długotrwały. Nie stanie się to w tydzień, miesiąc, a czasem nawet w rok. Niestety, bycie liderem to w dużej mierze doświadczenie i własne „przeżycie” pewnych sytuacji, zdarzeń czy efekt wielu podejmowanych na przestrzeni miesięcy decyzji. Co zatem powinniśmy wiedzieć? Oto kilka krytycznych punktów przy wyborze menedżera:

• przywództwo,
• umiejętności zarządzania,
• umiejętność rozwiązywania problemów – podejście zgodne z przyjętymi standardami (np. PDCA, Ishikawa, 5xWhy?),
• umiejętność logicznego myślenia,
• chęć do ciągłego uczenia się,
• umiejętności kreowania wizji i strategii.

Dlaczego te punkty są tak ważne? Z badania World Economic Forum wynika, że w 2025 r. w TOP 10 umiejętności znajdą się m.in.:

• aktywne uczenie się oraz strategie nauczania,
• przywództwo (leadership),
• kompleksowe rozwiązywanie problemów.

Osoby mające wiedzę na temat przywództwa będą wiedziały, jak wykorzystać swoje umiejętności, aby osiągnąć zamierzone cele. Będą korzystały ze wszystkich możliwych narzędzi, żeby zmotywować swoje zespoły i stworzyć odpowiednią atmosferę pracy. Dzisiejsi liderzy mają zdecydowanie inny styl zarządzania niż jeszcze kilka lat temu. Pokolenie, którym dziś się zarządza, staje się świadome swoich praw i nie pozwala sobie na „twardy” styl zarządzania. Takie podejście zaczyna odchodzić do lamusa.

Umiejętność rozwiązywania problemów to najważniejsza broń w codziennej pracy lidera. Bez znajomości tej metodyki, bez mądrze zadawanych pytań „dlaczego?”, bez burzy mózgów, nie dojdzie się do przyczyny problemu. Lider nie ma być alfą i omegą w każdej dziedzinie, ale ma być poszukiwaczem przyczyn, dzięki czemu będzie w stanie wraz z zespołem rozwiązać nawet najbardziej skomplikowany problem. W tym celu przyda się umiejętność logicznego myślenia (bardzo często w codziennej pracy zastanawiamy się, dlaczego ludzie nie myślą logicznie) oraz chęć ciągłego uczenia się. Człowiek ciekawy świata będzie dążył do poznania nieznanego, do odkrywania tego, z czym ma problem, oraz pozwoli sobie oraz swojemu zespołowi na popełnianie błędów (z zastrzeżeniem, że wyciągnie się z nich odpowiednie wnioski).

Ostatnią rzeczą, na którą należy zwrócić uwagę, jest umiejętność kreowania wizji i strategii. Nie może być nic gorszego, niż ludzie, którzy obejmują stanowiska wymagające kreatywnego myślenia, nie potrafią stworzyć wizji funkcjonowania swojego działu, a dzięki temu strategii osiągania wyznaczonych celów (pomijam fakt, że często pytając firmy o wizję i strategię, otrzymuję odpowiedź, że takiej nie ma…). Wizja pozwala liderom na pociągnięcie za sobą swojego zespołu. Strategia działu czy obszaru może być przygotowana, jeśli wiemy, w którym kierunku mamy podążać, a ludzie wiedzący w jakim kierunku podążają, są bardziej zaangażowani w dążeniu do osiągania celów.

 

Wracając do kwestii wyboru inżyniera na menedżera – chciałbym zaznaczyć, że może tu chodzić o specjalistę w każdej dziedzinie – to w wypadku o osób, które wykazują się powyższymi umiejętnościami, nie ma większego problemu z awansem. Należy je tylko odpowiednio nakierować, pozwolić na doświadczanie problemów związanych z zarządzeniem, delegowaniem oraz rozliczaniem z zadań przydzielonych zespołowi. Nie można się tego nauczyć z dnia na dzień. Na to potrzeba bardzo dużo czasu (z naciskiem na „bardzo”). Wybierając młodych menedżerów musimy to wiedzieć i zawczasu odpowiednio ich przygotować.

Świadomość bycia liderem oraz tego, że „szef to zawód”, opisywali już Jerzy Gut oraz Wojciech Haman w książce „Psychologia szefa: szef to zawód”, którą gorąco polecam obecnym oraz przyszłym liderom. Jest to pozycja, która świetnie przedstawia problemy, z jakimi będą borykali się przyszli menedżerowie. Czy byłeś uczony poniższych kompetencji przed awansem na lidera? Czy wiesz:

• Jak karać pracowników?
• Jak nagradzać?
• Jak przekazywać trudne decyzje?
• Jak powinniśmy się zachowywać?
• Czym jest inteligencja emocjonalna i dlaczego jest tak ważna w pracy lidera?
• Jaki toolbox psychologiczny powinien mieć lider?
• Jak odmawiać?
• Jak stawiać granice?
• Jak zwalniać?
• Co zrobić z pracownikami, którzy ciągle narzekają?

Mogę wymieniać jeszcze wiele innych kompetencji, niemniej nikt nas ich nie uczył w szkole, a wymaga się tego „intuicyjnie” od liderów. To nie są problemy jakościowe, logistyczne, techniczne etc. – tutaj twarde narzędzia z rozwiązywania problemów powinny załatwić sprawę. Ci, którzy mają choć trochę doświadczenia w zarządzaniu, rozumieją już te aspekty i rozwijają się w tym zakresie. Z jednej strony, jest to oczywiste, z drugiej zaś – bardzo często w biegu codziennych obowiązków zapominamy o tak istotnej rzeczy jak odpowiedni trening mentalny dla liderów.

Menedżerowie, którzy podjęli jednak decyzję o zatrudnieniu lidera inżyniera, muszą pamiętać o ciągłej informacji zwrotnej. Pracownicy poddani takiemu procesowi otrzymują na bieżąco informację, co jest do poprawy, z czym sobie dają radę oraz nad czym mają pracować. Rola przełożonego jest tutaj kluczowa. Nawet krótka „posiadówka” u szefa i wyrzucenie z siebie wszystkich problemów, z którymi dana osoba musi się na co dzień mierzyć, jest jak reset umysłu. Świadomość, że szef nas słucha, jest bardzo pomocna w nauce podejmowania decyzji – to wbrew pozorom też nie jest proste, bo ludzie boją się wziąć odpowiedzialność za swoje decyzje. Każdy z nas chce, choćby od czasu do czasu, mieć aprobatę dla swoich działań. Spotkania mogą być zaplanowane albo zwoływane w zależności od potrzeb jednej czy drugiej strony.

Pomocnym rozwiązaniem jest tu również zewnętrzny coaching dla takiej osoby, oczywiście, w wypadku, gdy organizacja może sobie na to pozwolić. Podejście dobrych coachów nakierowuje przede wszystkim na budowanie świadomości swoich zachowań. To z kolei podwyższa inteligencję emocjonalną, co uważam za jeden z kluczowych czynników sukcesu menedżerów. Osoby z wysokim ilorazem inteligencji emocjonalnej są w stanie lepiej zrozumieć procesy „ludzkie”, którymi zarządzają. A o to przecież w tym wszystkim chodzi.

Na koniec krótka refleksja. Zastanów się przez kilka minut, jak zostałeś przygotowany do roli lidera? A teraz zapisz, jak chcielibyście przygotować swoich menedżerów do tej roli.

---

Artykuł ukazał się w nr 5(35) październik – listopad 2021 czasopisma „Production Manager”.
Więcej interesujących treści w naszym najnowszym wydaniu. Dołącz do klubu naszych prenumeratorów ▶ https://www.production-manager.pl/prenumerata/