ZARZĄDZANIE
39% menedżerów chciałoby zrezygnować z zarządzania zespołem
Data publikacji: 22.05.2026
Data aktualizacji: 22.05.2026
Podziel się:
Raport Hays Poland „Kondycja menedżera 2026” przedstawia jednoznaczne wnioski – dzisiejsi menedżerowie znajdują się na granicy pomiędzy zaangażowaniem i wypaleniem. Z jednej strony doceniają pracę z ludźmi i możliwość aktywnego udziału w ich rozwoju. Cenią sobie również samodzielność, odpowiedzialność i wynagrodzenie, jakie niesie za sobą pełnienie funkcji liderskiej.
Jednocześnie nieustanna presja – ze stronty zarządu i własnych podwładnych – oraz nieadekwatne wsparcie stawia ich w sytuacji dalekiej od idealnej. Często prowadzi to do narastającej frustracji oraz niechęci do pełnienia tożsamej roli w przyszłości.
Funkcja kierownicza satysfakcjonująca, lecz niepozbawiona frustracji
Zdecydowana większość (80%) osób pełniących funkcje kierownicze odczuwa satysfakcję z tej roli. Zaledwie 6% respondentów badania Hays stwierdziło, że nie odnajdują się w tym kontekście zawodowym, a kolejne 14% ankietowanych miało problem z jednoznaczną odpowiedzią na to pytanie.
Dla menedżerów źródłem satysfakcji jest najczęściej obserwowanie rozwoju członków swojego zespołu oraz samodzielność i niezależność, jaką oferuje ta rola (po 70% odpowiedzi). Na kolejnych miejscach uplasowały się odpowiedzialność, wynagrodzenie oraz wpływ na decyzje i kierunek działań. Pełnienie funkcji kierowniczych nie jest jednak pozbawione frustracji.
Najbardziej problematycznym aspektem pracy jest dla menedżerów konieczność egzekwowania decyzji i zmian, na które nie mają wpływu lub z którymi się nie zgadzają (65%). Wyzwaniem jest też dla nich brak jasnej ścieżki dalszego rozwoju oraz odpowiedzialność za wyniki zespołu przy ograniczonych zasobach lub wpływie.
Co istotne, co trzeci respondent badania Hays (35%) jako źródło frustracji zidentyfikował poczucie bycia „pomiędzy”, czyli jednoczesną presję ze strony przełożonych i podwładnych. Oznacza to, że aspekt pracy na stanowisku menedżerskim związany z zarządzaniem ludźmi, dla wielu liderów jest jednocześnie najlepszym i najgorszym aspektem tej roli. Jak zauważa ekspertka Hays, Agnieszka Czarnecka, te pozornie sprzeczne wyniki nabierają sensu, jeśli na tę kwestię spojrzy się w szerszym kontekście.
Jednoczesna satysfakcja i frustracja związana z zarządzaniem zespołem najmocniej dotyczy głównie menedżerów liniowych. To oni najczęściej mają ograniczone możliwości decydowania, gdyż do ich obowiązków zazwyczaj należy wdrażanie zmian zarządzonych na wyższym szczeblu organizacji. Jednocześnie są odpowiedzialni za szeregowych pracowników – ich wyniki, potrzeby i frustracje. Ponadto ich rolą jest utrzymanie zaangażowania zespołów oraz dbanie o ich dobrostan. Sami jednak nie zawsze otrzymują podobne wsparcie od swoich przełożonych. Prowadzi to do sytuacji, w której odczuwają presję z obu stron, jednocześnie nie mając poczucia wpływu
Agnieszka Czarnecka, Head of HR Consultancy CEE w Hays.
Menedżerowie wspierają, lecz nie otrzymują wsparcia
Poczucie obustronnej presji może się zaostrzać w związku z brakiem równowagi pomiędzy wsparciem, jakiego udzielają menedżerowie swoim podwładnym, a tym które otrzymują od swoich przełożonych. Wyniki badania pokazują, że liderzy proaktywnie dbają o dobrostan swoich pracowników i pomagają im, gdy ci doświadczają problemów emocjonalnych. Przykładowo, 74% menedżerów uznaje za swój obowiązek zapytanie o potrzeby podwładnych, którzy mierzą się z wyzwaniami zdrowia psychicznego.
Jednak stosunkowo niewielu menedżerów deklaruje otrzymywanie wsparcia od swoich przełożonych. Zaledwie 9% respondentów udzieliło odpowiedzi „zdecydowanie tak”, a 22% – „tak”. Oznacza to, że większość może zostawać sama z wyzwaniami swoimi oraz swojego zespołu.
Cel: brak odpowiedzialności za zespół
Wyzwania menedżerskie w połączeniu z brakiem adekwatnego wsparcia mogą stanowić powód, dla którego aż 39% liderów chciałoby zrezygnować z odpowiedzialności za zespół w kolejnej pracy. Dla 26% respondentów najbardziej atrakcyjnym wyborem byłoby pełnienie niezależnej roli eksperckiej, a dla kolejnych 13% praca projektowa lub w charakterze zewnętrznego konsultanta.
Jak uważa Agnieszka Czarnecka z Hays, nie każdy profesjonalista odnoszący sukcesy w swoje specjalizacji, w głębi duszy marzy o byciu liderem zespołu. Argumentuje, że potrzebę pracy z ludźmi czy udziału w ich rozwoju można realizować również w roli niezależnego eksperta, project czy interim managera.
Brak elastyczności ścieżek karier stanowi jednak zagrożenie nie tylko dla sfrustrowanych menedżerów, ale także dla organizacji. Ryzykiem jest bowiem wątłe przywództwo i malejące zainteresowanie rolami liderskimi wśród młodszych pokoleń. W związku z tym, pracodawcy powinni podejmować działania ukierunkowane na ulepszanie procesu selekcji przyszłych menedżerów, wzmacnianie dojrzałości obecnej kadry liderskiej oraz tworzenie alternatywnych ścieżek karier.
O raporcie
Raport Hays Poland „Kondycja menedżera 2026” powstał na bazie odpowiedzi zebranych metodą CAWI w okresie od marca do kwietnia 2026 roku. Publikacja zawiera wyniki badania, w którym udział wzięło ponad 200 osób pełniących funkcję kierowniczą. Raport jest dostępny tutaj.
Zobacz również
