Zarządzanie kontraktami projektowymi

Problem tkwi w konstrukcji kontraktów, które często stawiają strony w pozycji przeciwników, a nie partnerów dążących do wspólnego celu. Innowacyjne podejście do tworzenia kontraktów, przetestowane w praktyce w polskich warunkach, pokazuje, że możliwe jest stworzenie ram współpracy, które naturalnie zachęcają do efektywnej realizacji projektów. Jakie elementy procesu tworzenia kontraktu są kluczowe dla osiągnięcia takiego rezultatu?

Fundamentem racjonalnego podejmowania decyzji w zarządzaniu projektami inwestycyjnymi jest oszacowanie finansowego kosztu każdego miesiąca opóźnienia, wyliczonego na postawie utraconych korzyści z posiadania gotowego obiektu produkcyjnego. Przy koszcie opóźnienia projektu rzędu 1 miliona euro miesięcznie inwestycja w efektywny proces zarządzania projektem w wysokości 50–100 tysięcy euro zwraca się już przy skróceniu czasu realizacji o kilka dni lub tygodni.

Równie ważne jest właściwe określenie przedmiotu zamówienia dzięki eliminacji asymetrii informacyjnej między stronami. Jeśli zamawiający nie posiada wiedzy specjalistycznej w danym obszarze, powinien aktywnie ją zdobyć przed podpisaniem kontraktu.

Sprawdzoną techniką jest zatrudnienie niezależnego eksperta, który wyedukuje klienta w danej dziedzinie, z zastrzeżeniem, że nie będzie on ubiegać się o realizację głównego kontraktu. W ten sposób można uniknąć późniejszych roszczeń dodatkowych wynikających z ignorancji zamawiającego.

Nie w każdym projekcie da się z góry sprecyzować przedmiot dostawy. W zarządzaniu projektami funkcjonuje koncepcja„współczynnika innowacyjności projektu”, który ocenia przedsięwzięcia w dwóch wymiarach: jak stabilne są wymagania i jak dobrze znana jest technologia realizacji.

Projekty o stabilnym zakresie, takie jak budowa standardowej hali produkcyjnej sprawdzoną technologią, charakteryzują się niskim współczynnikiem innowacyjności. W takich wypadkach tradycyjnie dobrze sprawdza się kontrakt o dzieło.

Zupełnie inaczej wygląda sytuacja w wypadku innowacyjnych projektów, w których nie znamy wymagań, a technologia jest w fazie rozwoju, np. w projektach pod hasłem „Industry 4.0”. Próba zastosowania do takiego projektu kontraktu ustalającego zakres, czas i budżet prowadzi do poważnych problemów i konfliktów. W takim wypadku należy używaćelastyczniejszej metody kontraktowania, opartej na należytej staranności, niekoniecznie z gwarancją wykonania konkretnego dzieła w danym terminie.

Najczęstszą pułapką w kontraktach inwestycyjnych jest powiązanie płatności z procentem zaawansowania projektu wyliczanym ręcznie lub przez MS Project. Ten system jest z gruntu wadliwy przynajmniej z dwóch powodów. Po pierwsze, obiektywne oszacowanie procentu wykonania zadań jest często niemożliwe do momentu końcowego odbioru. Po drugie, system ten jest podatny na manipulacje – wykonawca może koncentrować się na zamykaniu łatwych zadań niekrytycznych i raportować wysokie procenty zaawansowania, podczas gdy postęp na sekwencji zadań rzeczywiście determinującej czas ukończenia stoi w miejscu.

Właściwym rozwiązaniem jest oparcie płatności na odbiorze konkretnych zadań z łańcucha krytycznego projektu. Łańcuch krytyczny to najdłuższa sekwencja zadań zależnych od siebie ze względu na logikę prac i dostępność zasobów, która determinuje całkowity czas realizacji projektu. Jest to nowocześniejsza wersja znanej koncepcji ścieżki krytycznej. Płacenie za postęp w ramach łańcucha krytycznego gwarantuje, że każda transza finansowa odzwierciedla rzeczywisty postęp w kierunku ukończenia całego przedsięwzięcia.

Kontrakt powinien również zakładać, że harmonogram projektu, szczególnie sieć projektu i łańcuch krytyczny, będą opracowane wspólnie przez obie strony. To radykalnie różni się od typowej praktyki, w ramach której wykonawca po prostu „wrzuca” gotowy harmonogram o bardzo ogólnej naturze, zwykle w formie wykresu Gantta.

Kolejny kluczowy element to ustanowienie zasad pracy, które naturalnie zachęcają do działania w kierunku wspólnego sukcesu. Podstawą jest przejście od mentalności „my kontra oni” do podejścia partnerskiego, w którym obie strony „grabią liście na jedną stertę”, mimo że każdy „grabi w swoją stronę”, ponieważ partnerzy ustawieni są w tym samym kierunku.

Fundamentem takiej współpracy jest zrozumienie przez wykonawcę celu biznesowego realizacji kontraktu. W projekcie Greenfield konsekwencją ewentualnego opóźnienia były nie tylko straty z niesprzedanej produkcji (rzędu miliona euro miesięcznie), lecz również brak wdrożeń nowych produktów w innych lokalizacjach. Kierownik projektu nieustannie komunikował wykonawcy te informacje, co wywierało rzeczywisty wpływ na poziom jego zaangażowania.

Nie do przecenienia jest waga otwartej, częstej i ustrukturyzowanej komunikacji. Kontrakt powinien zobowiązywać wykonawcę do regularnego podawania szacowanego czasu pozostałego do ukończenia każdego z aktywnych zadań –zgodnie z metodą łańcucha krytycznego Eliyahu Goldratta (critical chain project management, CCPM) – a nie arbitralnych procentów zaawansowania.

Równie ważne jest zagwarantowanie fizycznej obecności zespołu zamawiającego w miejscu realizacji projektu. W opisywanym wypadku sześcioosobowy zespół klienta miał kontener na placu budowy i spędzał tam minimum osiem godzin dziennie, stale współpracując z wykonawcą, na bieżąco rozwiązując problemy i podejmując decyzje.

Ważnym elementem efektywnego kontraktowania jest przejście od systemu kar do systemu motywacji pozytywnej. W wypadku projektu Greenfield po wynegocjowaniu ostatecznej ceny kierownik projektu zaoferował dodatkowo, ponad wynegocjowaną ostatecznie cenę kontraktu, bonus w łącznej wysokości około 300 tysięcy euro za satysfakcjonującą komunikację i przestrzeganie uzgodnionych zasad współpracy. Warunkiem było, aby przynajmniej 50 proc. wypłacanego tygodniowo bonusu trafiło bezpośrednio do członków zespołu projektowego wykonawcy, tworząc ich osobisty interes w sukcesie projektu.

Początkowo wykonawca odmówił przyjęcia bonusu, interpretując go jako ukrytą formę kary. To pokazuje, jak głęboko zakorzeniona jest w branży mentalność konfliktu. Dopiero po kilku spotkaniach zrozumiano, że to rzeczywiście dodatkowe pieniądze za komunikację i zaangażowanie.

Równie kluczowe jest systematyczne eliminowanie „pozornego porozumienia” – czyli sytuacji, gdy strony myślą, że się rozumieją, ale interpretują te same słowa zupełnie inaczej. Skuteczną techniką jest wspólne zdanie po zdaniu czytanie kontraktu z wymogiem, aby każda strona opowiadała kluczowe zapisy własnymi słowami. W projekcie Greenfield były dwadzieścia dwa takie spotkania, każde po minimum trzy godziny. Ta pozorna strata czasu wyeliminowała sięganie do kontraktów po rozpoczęciu projektu, a także konflikty, problemy i opóźnienia.

Powyższe zamierzenia mogą być urzeczywistnione tylko wtedy, gdy prawnicy przygotowujący kontrakt zostaną z nimi zapoznani i w pełni zaangażują się w osiągnięcie celu, jakim jest podpisanie kontraktu o charakterze partnerskim, a jednocześnie precyzyjnym i konkretnym. W takiej sytuacji rolą prawnika nie jest już wyłącznie zabezpieczenie interesu swojego klienta, np. przez dodawanie kolejnych kar umownych, ale stworzenie klarownego dokumentu, który pomoże obu stronom w realizacji umowy z na zasadach win-win.

Analiza praktyki polskich przedsiębiorstw produkcyjnych pokazuje powtarzające się problemy w podejściu do kontraktowania projektów inwestycyjnych.

Brak zrozumienia kosztu opóźnienia projektu. Zamawiający zwracają baczną uwagę na koszt realizacji, ale często koszt projektu jest znikomy w stosunku do kosztu typowego opóźnienia – gonią za muchą, nie zauważając słonia.

Asymetria informacyjna. Zamawiający często nie posiadają wystarczającej wiedzy technicznej, co pozwala wykonawcom na późniejsze wykorzystywanie tej ignorancji przez roszczenia dodatkowe i zmiany w zakresie prac.

Nieprawidłowe systemy płatności. Dominuje podejście oparte na procentach zaawansowania projektu, które jest podatne na manipulacje i nie odzwierciedla rzeczywistego postępu na łańcuchu krytycznym.

Brak wspólnego planowania. Typową praktyką jest sytuacja, w której wykonawca narzuca gotowy harmonogram (Gantt), który klient może jedynie zaakceptować lub odrzucić. Brakuje wspólnego wypracowania sieci projektu i identyfikacji łańcucha krytycznego, co uniemożliwia późniejsze zastosowanie metody CCPM w zarządzaniu realizacją projektu.

Mentalność konfliktu. Przeważa podejście „my kontra oni”, w którym każda strona próbuje maksymalizować własne korzyści kosztem drugiej strony. Kontrakty są projektowane jako narzędzia ochrony i walki, a nie jako ramy współpracy.Przejawem takiej mentalności jest skupianie się przede wszystkim na wprowadzaniu do umowy licznych kar umownych lub innych prawnych zabezpieczeń, przy jednoczesnym zaniedbaniu kwestii związanych z wykonaniem umowy, np. precyzyjnym określeniem zakresu prac czy ustaleniem realnych terminów ich wykonania.

Aby skutecznie wdrożyć efektywne podejście do kontraktowania projektów inwestycyjnych, sugerujemy następujące działania:

1. Wyliczyć konkretny finansowy koszt opóźnienia projektu – znajomość tej kwoty pozwala podejmować racjonalne decyzje dotyczące metody zarządzania realizacją projektu czy wielkości bonusu za komunikację.
2. Precyzyjnie określić zakres prac i wybrać odpowiedni charakter kontraktu, co pozwoli na uniknięcie problemów, niedomówień i konfliktów.
3. Aktywnie eliminować asymetrię informacyjną przez edukację własnego zespołu lub zatrudnienie niezależnych ekspertów do opracowania szczegółowych specyfikacji technicznych.
4. Wyeliminować płatności za procent zaawansowania projektu na rzecz systemu opartego na odbiorze konkretnych zadań z łańcucha krytycznego projektu.
5. Zapewnić fizyczną obecność zespołu zamawiającego na miejscu w charakterze wsparcia, nie tylko kontroli. Umożliwia to natychmiastowe rozwiązywanie problemów i budowanie rzeczywistej współpracy.
6. Wprowadzić system motywacji pozytywnej przez bonusy za pożądane zachowania, szczególnie za udział w planowaniu projektu i otwartą komunikację w trakcie realizacji. Kluczowe jest, aby istotna część bonusu trafiała bezpośrednio do zespołu projektowego wykonawcy. Dzięki temu zastosowanie metody łańcucha krytycznego (CCPM) staje się łatwe.
7. Nie żałować czasu na eliminację pozornego porozumienia przez wspólne szczegółowe omawianie każdego punktu umowy, z wymogiem parafrazowania kluczowych zapisów własnymi słowami.
8. Zapewnić efektywne współdziałanie z działem prawnym, tak aby cele biznesowe mogły być w pełni osiągnięte.

Wdrożenie tych zasad wymaga zmiany mentalności od podejścia konfrontacyjnego do partnerskiego, ale korzyści są znaczne. Opisywany projekt Greenfield został ukończony miesiąc przed terminem, poniżej budżetu i z większym zakresem niż pierwotnie planowano – rezultat, który, jak przyznał wykonawca, był „bezprecedensowy w historii zarządzania projektami”. Projekt otrzymał wyróżnienie Polish Project Excellence Award 2023 w kategorii Projekty Infrastrukturalne, przyznawaną przez International Project Management Association.

Miłosz Garbarczuk – dyrektor generalny z ponad piętnastoletnim doświadczeniem w branży produkcji i przemysłu. Obecnie członek zarządu i dyrektor zakładu w Guardian Industries Częstochowa, należącej do grupy Koch. Wcześniej przeprowadzał duże transformacje w ArcelorMittal Poland oraz skalował biznesy w Axa Stemmann i Scafom Rux. Specjalizuje się w zarządzaniu projektami (zrealizował projekt budowy zakładu greenfield 22 tysiące mkw. oraz przeprowadził kilkanaście transferów produkcyjnych, wykorzystując metodę critical chain), transformacjach organizacyjnych, restrukturyzacjach i skalowaniu biznesu przez ciągłe doskonalenie i nowoczesne technologie. Za projekt infrastrukturalny 2023 r. został uhonorowany nagrodą International Project Management Association.

Marek Kowalczyk – partner zarządzający w MANDARINE Project Partners, certyfikowany praktyk metody łańcucha krytycznego z ponad dwudziestopięcioletnim doświadczeniem. Wspierał realizację największego w Europie projektu IPO o wartości 2 miliardów dolarów dla PGE SA oraz projekty optymalizacji zarządzania projektami w firmach takich jak Wielton SA, Żabka, Dr Irena Eris. Współzałożyciel wydawnictwa MINT Books, specjalizującego się w literaturze TOC. Kierownik studiów podyplomowych z zarządzania projektami metodą łańcucha krytycznego. Absolwent KUL (logika i metodologia nauki). Studiował w State University of New York w Buffalo oraz w Tokyo International College.

Michał Krygowski – radca prawny specjalizujący się w bieżącej przedsiębiorców, a także w prawie umów, prawie pracy oraz procesie cywilnym. Praktykę radcowską prowadzi od 2007 r. Od 2023 r. prowadzi własną kancelarię – Michał Krygowski Kancelaria Radcy Prawnego.