Opanować czterdziestofrontowy chaos

Rozrost firmy i projektów sprawił, że inżynierowie pracowali wieczorami i w weekendy, przerzucani między projektami niemal jak oddziały między frontami. Harmonogramy istniały, menedżerowie projektów również, ale nikt nie wiedział, jak zawansowany jest każdy z projektów. Rozwiązanie przyszło z niespodziewanej strony – tablicy, karteczek i kilku zasad zaczerpniętych z metodyki Kanban.

Przed wdrożeniem zmian zarządzanie sprowadzało się do ciągłego gaszenia pożarów. Kierownictwo dzwoniło na „front”, dowiadywało się, że „walczymy”, przerzucało zasoby i dzwoniło na następny front. Jak to ujął pan Dawid, właściciel firmy: „Ciężarówki miały co robić, jeżdżąc między frontami”. Brakowało podstawowej informacji, na jakim etapie jest dany projekt. Symptomy systemowego problemu były widoczne na każdym kroku. Konstruktor kończył projekt i pędził z wydrukami do narzędziowni z rysunkiem, na którym widniały trzy różne wykończenia: oksydowania, czernienia lub chromowania, o czym miała decydować narzędziownia. Mimo że inżynier miał decydować, w rzeczywistości powstawało piętnaście wersji rysunków i nikt nie wiedział, która jest obowiązująca. Wykonana część okazywała się nierzadko niezgodna z oczekiwaniami, a inżynier obwiniał narzędziownię, że „schrzaniła”.
Najbardziej kosztowne były błędy wynikające z nieprzeczytanych specyfikacji. W jednym wypadku firma wyprodukowała urządzenie dla klienta z branży medycznej – elegancko czernioną stal – po czym na odbiorze okazało się, że specyfikacja wyraźnie określała wykonanie produktu ze stali nierdzewnej. W innym projekcie konstruktor zaprojektował maszynę do przepychania małych filtrów, nie zauważając zapisu o maksymalnej średnicy elementów. Klient przyjechał z próbkami trzykrotnie większymi, przez co pracę wykonano od nowa. Inżynierowie byli przekonani, że wszystko ogarniają, ale te przykłady pokazały, jak daleko byli od prawdy.

Eliminację marnotrawstwa zaczęto od zdefiniowania nieokreślonych etapów projektu: oferta, projekt 3D (osobno mechanika i elektryka), programowanie, uruchamianie, odbiór wstępny, odbiór końcowy, archiwum. Projekty „płynęły” dotychczas przez firmę jak składniki zupy wrzucane do garnka bez przepisu i wyciągane chochlą w przypadkowej kolejności. Teraz każdy projekt dostał karteczkę i miejsce na tablicy odpowiadające obecnemu etapowi realizacji. Co więcej, już umieszczenie czterdziestu projektów na tablicy ujawniło skalę problemu. Widać było, ile pracy jest w toku, gdzie tworzą się zatory, które projekty stoją w miejscu. Reakcja inżynierów była przewidywalna – sceptycyzm wobec „flamastrów i karteczek” w firmie konstruującej zautomatyzowane linie z laserami i robotami. Mimo to zespół kontynuował wdrożenie.
W drugim kroku zdefiniowano wymagania dokumentacyjne dla każdego etapu (tzw. full kit). Zanim projekt przejdzie do następnej fazy, musi mieć komplet dokumentów: specyfikację klienta, umowę, model 3D, zatwierdzone rysunki. Wprowadzono także zasadę weryfikacji krzyżowej – koniec z sytuacją, w której standardem jest założenie, że „Tomek wykonał, więc Tomek sprawdził”. Jeśli konstruktor projektował produkt przez cztery tygodnie, to jego ewaluacja w piętnaście minut jest fikcją. Nowy standard to minimum trzy dni weryfikacji przez inną osobę.
Właściciel firmy doszedł do wniosku, że straty finansowe z powodu nieprzeczytanych specyfikacji są na tyle duże, że rozważa wprowadzenie wyrywkowej weryfikacji, czy inżynier rzeczywiście zapoznał się z dokumentacją klienta. Czytanie pięćdziesięciostronicowych specyfikacji jest nudne i czasochłonne, ale alternatywą jest maszyna ze stali zamiast ze stali nierdzewnej.

W starym modelu projektowym inżynier kończył swoją część i przekazywał dokumentację do narzędziowni – przynosił wydruki i zostawiał je na biurku do wykonania. Narzędziownia nie miała możliwości odmowy ani weryfikacji ich kompletności. System push generował ciągłą presję i chaos (złą wielozadaniowość).
Nowy model, oparty na zasadzie pull, odwrócił logikę. To narzędziownia pobiera dokumentację od wyznaczonej osoby, która wcześniej ją weryfikuje i zatwierdza. W tym wypadku to wiceprezes, bez którego podpisu potwierdzającego kompletność zestawu full kit, projekt nie przechodzi na kolejny etap. Inżynierowie początkowo protestowali: „Ja mu powiem, jak ma zrobić”. Problem w tym, że „powiedzenie” nie zostawia śladu i w chaosie wielozadaniowości informacje giną.
Wprowadzono również limity pracy w toku. Nie wszystkie projekty mogły być aktywne jednocześnie. Jeśli zespół pracował na trzech projektach i chciał rozpocząć czwarty, musiał najpierw zakończyć lub zawiesić jeden z prowadzonych. Przez pół roku firma świadomie nie przyjmowała nowych zleceń, mimo że klienci dzwonili z kontraktami wartymi miliony. Bolało – finansowo i mentalnie – ale było konieczne, żeby wyjść z chaosu.

Kolejna rewolucyjna zmiana dotyczyła przydzielania ludzi do projektów. Wcześniej konstruktor był zaangażowany w projekt przez dwa tygodnie, coś zrobił i szedł gdzie indziej. Na odbiorze wstępnym przy maszynie stało sześć osób zaangażowanych w projekt i żadna nie wiedziała, czy zamówiono pleksi do osłon. Obecnie zespoły są przypisywane na stałe od początku do końca projektu.
Ta zmiana wymaga przewartościowania roli konstruktora. Jak to ujął pan Dawid: „Mnie nie obchodzi, że zrobiłeś rysunki, bo nikt nie płaci mi za rysunki, tobie też, tylko za dobrze wykonaną maszynę”. Konstruktor musi czuć odpowiedzialność za całość projektu, nie tylko za swoją część. Rezultat zmiany mentalnej? Gdy przyjeżdża klient, konstruktor może sam poprowadzić spotkanie i odpowiedzieć na wszystkie pytania – o mechanikę, elektrykę, programowanie. Wcześniej powiedziałby, że elektryką się nie zajmuje.

Obecnie zespół spotyka się przy tablicy w poniedziałki, środy i piątki kwadrans po ósmej rano. Spotkanie trwa kilkanaście minut, prowadzone jest na stojąco, ze skupieniem na blokadach i priorytetach. Dużym problemem okazały się wyjazdy. Przy projektach rozsianych po całej Polsce połowy składu często brakowało na spotkaniu. Wymówki typu: „On pojechał, to nie mógł” skutkowały tym, że o części projektów nie rozmawiano.
Rozwiązaniem okazała się „świnka” –skarbonka, do której wrzuca się karę za nieobecność bez wcześniejszego przekazania informacji. Każdy, łącznie z panem Dawidem, zapłacił już po kilkadziesiąt złotych. Rezultat? Ludzie zaczęli wysyłać maile, dzwonić przed wyjazdem, organizować telekonferencje. Na spotkaniu wszyscy wiedzą, co się dzieje we wszystkich projektach.

Wdrożenie jednak nie przebiegało gładko. W pierwszej fazie firma musiała powstrzymać przyjmowanie nowych projektów i skupić się na dokończeniu zaległych. Klienci reagowali podejrzliwie na informacje o opóźnieniach. Wielu groziło zerwaniem kontraktów. Właściciel spędził tygodnie na spotkaniach kryzysowych, słuchając o kosztach przestojów rzędu pół miliona euro i groźbach przeniesienia faktur.
W drugiej fazie firma skoncentrowała wszystkie zasoby na najważniejszym projekcie o wartości dwóch milionów euro – projekcie, który „mógł ją zabić”. Zespół montażowy pracował przez trzy miesiące w okolicach Krakowa, praktycznie mieszkając „przy projekcie”, który, planowany na 45. tydzień, zakończył się w 49. tygodniu, ponieważ wcześniej nie pilnowano dokumentacji. Wyszły wszystkie zaniedbania z poprzednich faz.
Trzecia faza – wciąż trwająca – to negocjacje z klientami przyzwyczajonymi do wykorzystywania opóźnień jako pretekstu do opóźniania płatności lub wymuszania dodatkowych prac. Firma nauczyła się stawiać granice. W jednym wypadku, gdy klient próbował wymuszać kolejne zmiany bez dodatkowej zapłaty, zespół wyciągnął sterowniki z maszyny i wyjechał. Po dwóch dniach klient zadzwonił z przeprosinami i prośbą o dokończenie odbioru.

Jeden z dużych projektów, planowany na dziesięć miesięcy, został ukończony w osiem. Projekt o wartości półtora miliona złotych dla firmy z Ameryki Północnej zakończył się terminowo, mimo znacznych opóźnień w dostawach ze strony klienta. W starym systemie takie opóźnienie wywołałoby efekt domina.
Zmiana widoczna jest na poziomie codziennej pracy. Monterzy pracują w normalnym ośmiogodzinnym rytmie zamiast w trybie ciągłego kryzysu. Mają czas na sprzątnie stanowiska i przygotowanie do kolejnych zadań. Klienci przyjeżdżający na odbiory zauważają różnicę: „Ale tu u was ładnie, widać porządek”. Niektórzy deklarują wręcz gotowość zapłacenia więcej za większą przewidywalność.
Kluczowa zmiana dotyczy też możliwości szacowania terminów. W starym systemie przy problemie z maszyną trzech najlepszych inżynierów zastanawiało się przez siedem dni, co może być przyczyną – bo nikt nie wiedział, czy dokumentacja była zatwierdzona, czy montaż był sprawdzony. Obecnie można się cofnąć, zweryfikować każdy etap i szybko zlokalizować źródło problemu.
Firma świadomie odmawia projektom nierentownym. Wcześniej brała wszystko, co przyniósł rynek. Teraz potrafi powiedzieć klientowi, że „to nie te drzwi”, albo wysłać ofertę z jasno wypunktowanymi zastrzeżeniami: tego nie akceptujemy, to wymaga dodatkowej wyceny. Specyfikacje są czytane od deski do deski i jeśli klient sam nie wie, że zapisał wymóg szkolenia po niemiecku, to firma mu o tym powie.

Mentalność „szybko, szybko”. Inżynierowie przez lata pracowali w systemie, w którym cenione było robienie wielu rzeczy naraz. Poczucie wygranej dawało wzięcie czegoś łatwego i szybkie zamknięcie – niezależnie, czy to było najważniejsze zadanie. Zmiana tej mentalności jest najtrudniejsza i trwa najdłużej.
Opór wobec pull. System push, w którym konstruktor sam decyduje, kiedy i co przekazać dalej, daje poczucie kontroli. Przejście na pull wymaga oddania części tej autonomii. Jeden z menedżerów projektu w firmie wciąż próbuje „przepychać” projekty mimo braku zatwierdzeń: „On jest taki narwany”.
Erozja dyscypliny. Łatwo jest wdrożyć nowe zasady w pierwszych tygodniach. Trudniej pilnować ich przestrzegania przez miesiące. Właściciel regularnie łapie pracowników na powrocie do starych nawyków – montera, który zaczął robić coś na polecenie konstruktora bez wiedzy przełożonego, albo narzędziownię, która przyjęła rysunki bez podpisu menedżera.
Kryzys płynności. Ograniczenie pracy w toku oznacza mniej wpływających zaliczek. Przez pół roku firma nie brała nowych projektów, a starzy klienci byli przyzwyczajeni do niepłacenia w terminie. Trzeba mieć rezerwę finansową lub być przygotowanym na bardzo trudny okres przejściowy.

1. Zwizualizować wszystkie projekty w toku na wspólnej tablicy z wyraźnie zdefiniowanymi etapami. W opisywanej firmie są to: oferta, projekt 3D (mechanika/elektryka), programowanie, uruchamianie, odbiór wstępny, odbiór końcowy, archiwum.
2. Sporządzić listę dokumentów wymaganych do rozpoczęcia każdego etapu (full kit) i wyznaczyć konkretną osobę odpowiedzialną za weryfikację kompletności. Bez jej podpisu projekt nie przechodzi dalej, nawet jeśli inżynier „uzgodnił ustnie”.
3. Wprowadzić weryfikację krzyżową dokumentacji. Koniec z sytuacją „sam zaprojektowałem, sam sprawdziłem”. Jeśli projektowanie trwało cztery tygodnie, weryfikacja przez inną osobę powinna trwać minimum trzy dni.
4. Wprowadzić limit projektów aktywnych jednocześnie na każdym etapie. Być przygotowanym na odmawianie nowych zleceń przez okres kilku miesięcy – to najtrudniejsza część transformacji.
5. Przydzielać stałe zespoły do projektów od początku do końca. Konstruktor odpowiada za całą maszynę, nie tylko za rysunki. Powinien być w stanie samodzielnie poprowadzić spotkanie z klientem.
6. Wdrożyć regularne spotkania przy tablicy – najlepiej codziennie, minimum trzy razy w tygodniu, kilkanaście minut, na stojąco. Wprowadzić mechanizm wymuszający przekazywanie informacji przed nieobecnością (np. symboliczna kara finansowa).
7. Przygotować się na trudne rozmowy z klientami przyzwyczajonymi do wymuszania dodatkowych prac i opóźniania płatności. Dokumentacja i podpisy chronią przed argumentem „przecież mówiliśmy”.
8. Zarezerwować środki finansowe na okres przejściowy. Ograniczenie pracy w toku oznacza czasowy spadek wpływów z zaliczek przy utrzymanych kosztach stałych.
Transformacja opisanej firmy trwa, jak przyznaje pan Dawid, przy projektach budowy maszyn pod klienta, de facto za każdym razem prototypowych, nie ma pełnej przewidywalności. Różnica polega na tym, że teraz zespół wie, na jakim etapie jest każdy projekt, potrafi przewidzieć problemy z wyprzedzeniem i świadomie nimi zarządza. Maszyny wyjeżdżające do klientów są w zupełnie innym stanie niż wcześniej – sprawdzone, zatwierdzone, udokumentowane. To pozwala rozmawiać z klientem z pozycji partnera, nie petenta.

* Uwaga: niektóre szczegóły umożliwiające identyfikację firmy zostały zmienione ze względu na wymogi poufności.

Marek Kowalczyk
Partner zarządzający w MANDARINE Project Partners, certyfikowany praktyk metody łańcucha krytycznego z ponaddwudziestopięcioletnim doświadczeniem. Wspierał realizację największego w Europie projektu IPO o wartości dwóch miliardów dolarów dla PGE SA oraz projekty optymalizacji zarządzania projektami w firmach takich jak Wielton SA, Żabka, Dr Irena Eris. Współzałożyciel wydawnictwa MINT Books specjalizującego się w literaturze z zakresu teorii ograniczeń Goldratta. Twórca słowa „zławiel”. W opisywanym przypadku przeprowadził wstępne warsztaty i wspierał firmę w pierwszych miesiącach wdrożenia metody pracy nad projektami wywodzącej się z zasad łańcucha krytycznego (critical chain project management, CCPM).