Od rewolucji przemysłowej do cyfrowej

Każda rewolucja zbiera swoje żniwo. Ale czy zawsze? Prześledźmy kilka przykładów z historii. Zacznijmy od czasów przed 1910 r., gdy większość produktów była, w dosłownym znaczeniu, dziełem rąk ludzkich.

Produkcję rzemieślniczą wyróżniały mała skala, powolne i pracochłonne procesy oraz wysokie koszty, ponieważ nie działała ekonomia skali. Cechowały ją również wysoka elastyczność (rzemieślnicy, korzystając z uniwersalnych narzędzi, mogli łatwo przestawić się na inne wyroby), gwarantowana przez doświadczenie wysoka jakość oraz kluczowa rola pracownika – o powodzeniu decydował „fach w ręku”.

Wszystko zmieniło się około 1913 r. Henry Ford, dziś uważany za wizjonera i ojca współczesnej produkcji, przez ówczesnych był zdecydowanie zimniej oceniany, a przez niektórych wręcz znienawidzony. Dlaczego? Model T i taśma montażowa (a wcześniej standaryzacja części i podział pracy) to przecież punkt przełomowy w historii. Ogromny wzrost wydajności przełożył się na spadek cen samochodów, które przestały być dobrem luksusowym. Rozpoczęła się produkcja masowa, którą charakteryzowały ogromna skala – montaż pojedynczego samochodu zajmował zaledwie półtorej godziny (wcześniej było to blisko dwanaście i pół godziny) – a także:

• średnie koszty – wysokie w momencie uruchomienia, malały wraz z wolumenem produkcji,
• niska elastyczność – wszystko tworzone w jednym celu, więc wprowadzanie poprawek wiązało się z dużymi kosztami i długimi przestojami,
• średnia, a nawet niska jakość – szczątkowa kontrola jakości, nisko wykwalifikowani pracownicy, prosty i przeciętny produkt,
• minimalna rola pracownika – wykonywał ograniczone, łatwe do powtórzenia czynności.

Nowy model produkcji spotykał się z silnym sprzeciwem, ponieważ rzemieślnicy często tracili pracę i prestiż. Protestowały związki zawodowe, zatroskane umniejszeniem roli pracownika i jego wysoką zastępowalnością, co sprawiło, że prawa pracownicze był trudne w egzekwowaniu.

Choć nowy podział pracy sprowadził operatorów do roli „automatów”, a ich zajęcia często były określane jako „odczłowieczone”, to z racji ekonomicznej (niższe ceny produktów, dziesiątki tysięcy miejsc pracy) ostatecznie został zaakceptowany.

W latach pięćdziesiątych w Japonii, a trzydzieści lat później na świecie, pojawiła się szczupła produkcja, czyli Lean. Jej najważniejsze cechy to wysoka skala przy zachowaniu elastyczności, niski koszt oraz wysoka jakość. Kluczowa stała się rola pracownika jako pełnoprawnego uczestnika procesu, a nie jako „trybu w maszynie”.

O Lean napisano wiele. Warto jednak podkreślić, że to charakter samej zmiany z produkcji masowej na szczupłą był inny. Nadal pojawiał się opór, choć subtelniejszy. Początkowo sprzeciwili się zastępowani kadrą z Japonii menedżerowie. Gdy regulacje ograniczyły migrację pracowniczą, zmuszono ich do oddania kontroli pracownikom, których rola wzrosła. Ale pracownicy również byli pełni obaw. Pojawił się strach przed odpowiedzialnością, obca i niezrozumiała była także potrzeba ciągłego doskonalenia. Mentalność produkcji masowej i systemu płac na tzw. akord była całkowicie sprzeczna z ideą Lean.

Doprowadziło do „tarcia inwestycyjnego” – to zbiór barier i opóźnień w podejmowaniu decyzji inwestycyjnych. Stawanie się Lean (a nie wdrożenie!) było nieustannie opóźniane przez niekończące się, wielopoziomowe, a tym samym niewydolne procesy decyzyjne. A przecież jedną z zasad Lean jest wspólne reagowanie „tu i teraz”, przy stojącej linii produkcyjnej, aż problem zostanie wyeliminowany!

Główny opór przed cyfryzacją, podobnie jak w wypadku Lean, ma swoje korzenie w kulturze i organizacji – technologia jest gotowa, ale ludzie, struktury i procesy już niekoniecznie. Pracownicy boją się zastąpienia i ciągłego nadzoru, a także, że mają zbyt niskie kompetencje cyfrowe. Menedżerowie mają obawy, że zostaną zmarginalizowani lub nie będą wiedzieli, co zrobić z danymi. Organizacje Lean już to przerobiły, mają więc właściwy „mindset”, a to największa wartość, bo znacznie trudniej jest zbudować nastawienie niż pozyskać umiejętności.

Wiele zakładów wychodzi z założenia, że jeśli coś działa, to po co to zmieniać? Dobrze jest im z ich systemami ERP, arkuszami Excela i rutynami. Pojawia się też aspekt ekonomiczny – „nie stać nas” albo „lepiej zainwestować w nową maszynę, bo ona na siebie zarobi”, ale „żeby nie być całkiem opóźnionym, to coś zrobimy”. Rezultat? Naskórkowe wdrażanie, a nie prawdziwa transformacja.

Podobnie jak firmy, które masowo wprowadzały 5S, choć prawie nigdy do piątego „S” nie docierały. W wypadku cyfryzacji te pozory to np. kupowanie różnego rodzaju czujników Internetu rzeczy (IoT), nagłe pozyskiwanie „co się da” ze sterowników PLC maszyn (bez analizy danych i wyciągania wniosków) czy kupowanie drogich narzędzi, ale przy jednoczesnej pracy po staremu, wykorzystując ułamek technologicznych możliwości.

Przede wszystkim skupić się na dobrym planie cyfrowej transformacji. Pomóc może w tym mapa drogowa, która jest swoistym drogowskazem wartościowych i sensownych inicjatyw, opracowanych specjalnie dla danej firmy. To sposób często wybierany przez organizacje, które już stosują Lean w codziennej pracy, a także te, które swoje doskonalenie w tym obszarze dopiero zaczynają.