Nieobecny jak menedżer

Napięta międzynarodowa sytuacja gospodarcza, wojna za wschodnią granicą, inflacja, spektakularny rozwój technologii i eksploracja wykorzystania sztucznej inteligencji, wprowadzenie pracy zdalnej, konieczność pozostawania konkurencyjnym przy rosnącej efektywności – to tylko niektóre z wyzwań rzuconych niczym kłody szefom pod nogi. Jak sobie z tym poradzili? Część próbowała biegu przez przeszkody, przeskakując kłody. Inni wraz z zespołem rzucili się do usuwania ich z drogi. A reszta? Cóż, upadła lub upada i leci na łeb, na szyję…

„Prawdziwe przywództwo jest wynikiem empatii, zrozumienia, intelektu i wysiłku” – powiedział Ed Zitron, prezes EZPR, agencji public relations zajmującej się technologiami i biznesem. Piękna, górnolotna definicja. „Przywództwo wynikiem czego?” – mogłoby zapytać wielu liderów, menedżerów i dyrektorów w polskich przedsiębiorstwach. Wielu z nich wyznaje zasadę, że kiedy okręt tonie, załoga wiosłuje do końca, a oni dziurawią kadłub i wysiadają, kiedy jeszcze mają szansę przetrwać. Katapultują się do innej organizacji, zostawiając za sobą zdemotywowane ludzkie zgliszcza – czy to codzienna rzeczywistość, czy przerysowany obraz polskiego managementu?

Z odpowiedzią spieszą statystyki, które, niestety, nie są pocieszające i według których menedżer jest wiecznie zajęty, nieobecny, nie ma czasu wysłuchiwać głosów podwładnych. Zgodnie z raportem „How CEO’s manage time”, opublikowanym w 2018 r. w „Harvard Business Review”, aż 72 proc. czasu pracy menedżerowie spędzają na spotkaniach. Rozkład czasu ich dnia pracy jest zróżnicowany: 25 proc. poświęcają na ludzi i relacje, 25 proc. na przeglądy funkcjonalne i jednostki biznesowe, 16 proc. na organizację i kulturę, 21 proc. na strategię, 4 proc. to fuzje i przejęcia, kolejne 4 proc. – plany operacyjne, 3 proc. to rozwój zawodowy, a 1 proc. – zarządzanie kryzysowe. Ponad połowa menedżerów nie wie, czym zajmują się ich pracownicy, a wymagania i oczekiwania co do efektywnej pracy rosną i nie zamierzają się zatrzymać. Gdzie zatem nić porozumienia? Kiedy pętla ciągłego doskonalenia bez motywacji i dialogu zostanie przerwana? Jeśli menedżer już poświęca 25 proc. czasu na ludzi i relacje, to bez odpowiednich narzędzi motywowania, komunikacji i transparencji przedsięwzięcie „zarządzanie zespołem” na dłuższą metę po prostu nie wypali.

Oczywiście badania przeprowadzone na amerykańskiej próbie badawczej mogą ukazywać zupełnie inne problemy niż te, z którymi boryka się polski management. Zapoznając się z nimi, trudno jednak nie ulec wrażeniu, że podobne zjawiska zaobserwować można w polskiej specyfice pracy.

We wstępie wymieniłam niektóre wyzwania, które stanęły przed menedżerami w ostatnim czasie. Moim faworytem jest „pozostanie konkurencyjnym przy rosnącej efektywności”, dlatego rozwinę ten wątek, bo chociaż brzmi górnolotnie i zapewne niejeden teoretyk zarządzania się z nim spotkał podczas podstawowych wykładów z tego zakresu, to jego rozwinięcie pozostaje ciekawe. Owszem – pozostanie konkurencyjnym to jeden z głównych celów, obok przynoszenia zysku, jaki stawiany jest firmom. Bez konkurencyjności nie ma nowego biznesu, nowych klientów – zgoda. Czym w istocie jest konkurencyjność? Oferowanie bogatego i niezawodnego portfolio, dostępność, wysoka jakość, zero defektów w dostarczanych rozwiązaniach… Nie oszukujmy się. Do osiągnięcia wymienionych przymiotów konkurencyjności potrzeba rozwoju, technologii i inwestycji. Niestety, nie wszystkie polskie przedsiębiorstwa na to stać. Co im zatem pozostaje, jeśli chcą być konkurencyjne? Obniżanie kosztów, konkurowanie ceną. Jak to robić, nie mając technologii i bez innowacji czy usprawnień? Oczywiście, minimalizując koszty zmienne – ceny materiałów, energii, roboczogodzin oraz koszty stałe. I już prawie jesteśmy w ogródku i witamy się z gąską. Jak bardzo możemy zminimalizować koszty materiałów i towarów przy wysokiej inflacji i limitowanym dostępie do surowców? Ile oczyszczalni, elektrowni wiatrowych i fabryk zeroemisyjnych możemy wybudować, aby obniżać koszty energii? Czy zmniejszymy stawkę roboczogodziny, nie powodując tym samym odejść z pracy i ogólnego niezadowolenia zatrudnionych? To co nam pozostaje? Redukcja etatów. Brak zastępowalności. Zamrożenie wydatków na szkolenia i rozwój. Pewnie niektórzy w tym momencie zastanawiają się, co konkurencyjność, koszt stały i redukcja etatów mają wspólnego z pytaniem postawionym w tytule artykułu: „Co boli polski management?”.

Po pierwsze, wobec strategii firmy „konkurencyjność przez redukcję etatów” menedżer nie powinien pozostać ani chwili obojętny czy milczący. „Redukcja etatów w moim dziale? To nie może się wydarzyć. Już teraz mamy za mało osób do rozwijania zespołu, równoważenia obowiązków” – tak powinien odpowiedzieć nasz menedżer. Co mówi tak naprawdę słaby lider? „Dwie osoby do redukcji, trzy? Nie ma problemu, kto da radę, jak nie my. Tak, brakuje nam już osób, ale poradzimy sobie. Zespół jest świetnie zorganizowany i współpracujący ze sobą”. Czyżbym słyszała zdanie szeptane pod nosem czytelnika: „No tak, ale menedżer często nie ma wyboru. On musi…”. Zgodzę się. On musi. Musi i nawet powinien się odezwać. Jeśli oczywiście jest menedżerem wspierającym, empatycznym i rzeczywiście myślącym o swoim zespole i wykonanej pracy. Bo zadania same się nie wykonają. A z pustego to i Salomon nie naleje. Nie naleje, nie ma czegoś takiego jak „obiad za darmo”* – głosi podstawowa zasada ekonomiczna.

Po drugie, zgoda na redukcję etatów w zespole powoduje, że zadania po zwolnionych lub po pracownikach, którzy odeszli, muszą zostać rozdzielone między tych, którzy zostają. Rezultatem jest przeciążenie, spadek motywacji i siły do pracy, a w dłuższej perspektywie – absencja, zwolnienia lekarskie czy nawet wypalenie zawodowe.

* TANSTAAFL, czyli „there ain’t no such thing as a free lunch” (nie ma darmowych obiadów) – powiedzenie spopularyzowane przez ekonomistę Miltona Friedmana, w Polsce znane pod skrótem ZWTP – za wszystko trzeba płacić.

Tu nie chodzi wyłącznie o krytykę polskiego managementu. Sama przez długi czas miałam szczęście mieć wspaniałego polskiego menedżera. Od jakiegoś czasu wolę jednak, aby byli nimi nasi sąsiedzi z Danii czy z Niemiec. O innych krajach nie chcę się wypowiadać, bo nie doświadczyłam tego na własnej skórze. Jednakże koledzy mi opowiadali, że krąży opinia, że dostać zagranicznego menedżera, to jak wygrać los na loterii. Bo „świat” rozumie, że jako pracownicy chcemy work-life balance, mamy rodziny, zainteresowania, mnóstwo aktywności poza pracą, że przeciążenie liczbą zadań w pracy może prowadzić do wypalenia zawodowego, a w skrajnym wypadku do depresji czy zaburzeń lękowych. Po pracy chcemy po prostu świętego spokoju, aby naładować akumulatory i następnego dnia z uśmiechem na twarzy albo przynajmniej po przespanej nocy i bez frustracji rozpocząć kolejny dzień. Niestety, co w zamian oferuje nam polski management? Oto jego siedem grzechów głównych:

1. brak empatii,
2. brak umiejętności przekładania strategii na cele operacyjne,
3. brak troski o dobrostan własny i zespołu,
4. brak komunikacji,
5. nieobecność (psychiczna: rezygnacja, wypalenie, podporządkowanie, i fizyczna: w związku z przeciążeniem obowiązkami),
6. nieodpowiedni styl/model zarządzania,
7. mobbing oraz inne destrukcyjne i dysfunkcyjne zachowania.

Pierwsze cztery grzechy punktują braki pojawiające się w zachowaniu menedżerów. Ale chyba to pierwszy zabija większość relacji w zespole. Bez otwartości, próby zrozumienia, nie ma mowy o przekładaniu strategii na cele, o komunikacji czy utrzymywaniu dobrostanu w zespole. Z empatią jest chyba najtrudniej. Do reszty można dostać narzędzia, wytyczne, można się tego nauczyć. Ale stać się empatycznym człowiekiem czy menedżerem to dłuższy proces. Nie zawsze zakończony sukcesem, bo wymaga dużego wysiłku i pracy nad sobą. Szczęśliwi ci, którzy urodzili się z empatią. Psychiczna i fizyczna nieobecność menedżerów przekłada się na brak poczucia bezpieczeństwa pracownika. Nie chodzi o to, aby z byle problemem móc zawsze udać się do przełożonego, ale o to, aby w razie poważnego kryzysu mieć poczucie wsparcia w osobie szefa. Na koniec jeźdźcy apokalipsy: nieodpowiedni styl zarządzania i zachowania destrukcyjne. Często słyszy się pytanie o styl zarządzania: „Jak zarządzasz zespołem?” i odpowiedź: „We własny sposób”. I super, bo są wśród nas urodzeni liderzy, którzy potrafią zarządzać bez kija i marchewki. Niestety, są też tacy, którzy bez kija nie podchodzą i winnego zawsze znajdą. Stąd oprócz stosowania starych, tradycyjnych metod warto być otwartym i czerpać z nowych tendencji w zarządzaniu, takich jak:

• servant leadership (przywództwo służebne),
• transformational leadership (przywództwo transformacyjne),
• authentic leadership (przywództwo autentyczne, zarządzanie przez przykłady),
• spiritual leadership (przywództwo duchowe),
• coaching leadership (przywództwo oparte na coachingu),
• agile leadership (przywództwo zwinne).

Jaką rolę w tych grzechach odgrywa pierwiastek pochodzenia, czyli bycia Polakiem? Uważam, że to temat na osobny artykuł. Uwarunkowania historyczne i społeczno-polityczne mają z pewnością ogromny wpływ na to, jakimi jesteśmy menedżerami. Chęć nieustannej kontroli przez brak zaufania, wykazanie swojej wartości przez ekstremalne poświęcenia zgodnie z maksymą „Polak potrafi!” – to tylko niektóre zachowania będące pożywką dla destrukcyjnych wzorców zachowań w środowisku pracy.

Jednym z obszarów mojego wykształcenia i zainteresowania jest psychologia, dlatego chciałabym podkreślić ważność zdrowia psychicznego dla skutecznej pracy na stanowisku menedżerskim. Z jednej strony nasz dobrostan i nasza kondycja zdrowia psychicznego odgrywają dużą rolę w przyjmowanym stylu zarządzania. To od nas samych zależy, czy wybierzemy styl autokratyczny, transakcyjny, czy może coraz bardziej popularny – styl służebny lub transformacyjny. Z drugiej strony kondycja zdrowia psychicznego uwarunkowana jest także liczbą obowiązków, zadań i bodźców, które nasze ciało i mózg przyjmują każdego dnia. Jeśli polscy menedżerowie są przeciążeni zadaniami, to naturalną konsekwencją w ich zachowaniu jest brak zasobów na umiejętne budowanie relacji i zarządzanie zespołem. To jak z rodzicielstwem, partnerstwem – kiedy baterie rodzica/partnera są puste, w jaki sposób może naładować baterie swoich dzieci/drugiej połówki? Aby to zmienić, potrzeba świadomości, najpierw samego siebie i swoich potrzeb, a następnie innych ludzi. To jak z zakładaniem maseczki tlenowej w samolocie: najpierw sobie, potem podopiecznym. A dopiero potem zmieniajmy świat.

Pracodawcy często twierdzą, że pracownikom poprzewracało się w głowach, że oczekują nie wiadomo czego, a najnowsze oczekiwania pokoleń na rynku pracy, czyli końcówka pokolenia millenialsów i pokolenie Z to już w ogóle jakaś „masowa odklejka”. Czego tak naprawdę pragną pracownicy? Empatii, zaufania i otwartości. Zrozumienia, że brak nagany to nie pochwała. Poczucia, że na tonącym firmowym statku nie są sami. Czy wśród wymienionych życzeń naprawdę jest roszczeniowość i chęć posiadania gwiazdki z nieba? Nie sądzę. W wymienionych pragnieniach przejawia się bardzo ludzki wymiar relacji. Bo na koniec dnia my wszyscy, tak menedżerowie, jak i liniowi pracownicy, jesteśmy ludźmi. Więc niech człowiek będzie człowiekowi człowiekiem. A nie Polak Polakowi Polakiem.

Autorka:

dr inż. Olga Ciechańska, praktyk i teoretyk, łącznik uczelni i biznesu. Absolwentka zarządzania i inżynierii produkcji na Politechnice Warszawskiej. Doktor nauk społecznych w dyscyplinie nauk o zarządzaniu i jakości, wykładowca na swojej Alma Mater. Jej praca doktorska poświęcona jest modelowi produkcji na dostępność dla potokowych form organizacji produkcji. Posiada wieloletnie