Kata(na) – miecz zmiany

Było już późno, dyrektor zakładu siedział nad raportami dla zarządu. Wiedział, że będzie cholernie trudno zaprezentować w pozytywnym świetle dane, które obejmowały ostanie półrocze. Niski przerób, wysokie koszty personalne, szorujące o sufit koszty materiałów, a do tego te nieprzewidziane koszty związane z naprawą narzędzia i z sortowaniem wyrobu gotowego przez firmę zewnętrzną.

A miało być tak pięknie. W zaprezentowanym projekcie połączenia dwóch oddziałów firmy wszystko prezentowało się na „zielono”, przewidywane oszczędności zaś miały podreperować sytuację zakładu, dając nowy impuls do ekspansji na kolejne rynki. A tu klops. Z rozmów z podległymi kierownikami wynikało, że nieustannie brakuje ludzi, doświadczenia i wiedzy niezbędnych do produkcji nowych części, co generuje koszty nadgodzin, sortowania i napraw zniszczonych narzędzi. Potrzeby, które raportowali kierownicy, nijak się miały do przewidywanych oszczędności. Szukano impulsu, zmiany, która „przetnie” szarą rzeczywistość i wpuści trochę światłą, da świeży powiew.

Żeby przewietrzyć się przed pracą nad kolejnym slajdem prezentacji, dyrektor zastosował metodę syna, który niedawno zapisał się na treningi sztuk walki. Kata była systemem ruchów, który dziwnie odprężał ciało i głowę, dając ćwiczącemu pewność ruchów. Kata stanowiła też fundament wielu programów nauczania, m.in. taekwondo czy kenjutsu, a syn przyniósł ją do domu z lekcji karate.

Po dziesięciominutowej rozgrzewce, troszkę zdyszany, dyrektor wrócił do komputera. Metoda pomogła, głowa się odblokowała, myśli biegły prosto do celu. „Co by się stało, gdyby taki podstawowy model czynności wdrożyć w pracy. Takie kata, ale produkcyjne” – pomyślał dyrektor.

Po lekkim zgłębieniu Internetu okazało się, że Toyota ćwiczyła już to od lat.

Ideą Toyoty było wprowadzenie prostych modeli mentalnych, żeby pracownik podjął próbę rozwiązania problemu, a nie wyłącznie przekazywał go przełożonemu. Chodziło o wdrożenie do kultury organizacji zachowania premiującego i wyróżniającego samodzielność w obrębie posiadanych kompetencji, gdy bierność i brak zaangażowania są piętnowane w celu zaszczepienia w organizacji kultury samodzielnego rozwiązywania problemów i ulepszania procesów.

Po niewielkim dopasowaniu zdobytych informacji do kultury własnej firmy dyrektor postanowił wdrożyć system u siebie w zakładzie. Podstawą była karta pytań kata:

1. Jaki jest cel (warunki końcowe)?
2. Jaka jest obecna sytuacja (warunki startowe)?
3. Jakie przeszkody uniemożliwiają ci osiągnięcie celu (spełnienia warunków końcowych)? Którą przeszkodę wybierzesz jako pierwszą do usunięcia (wybierz tę, z którą sobie poradzisz)?
4. Jaki będzie twój następny krok, czego oczekujesz po jego zrobieniu?
5. Jak szybko zobaczysz, czego się nauczyłeś, co ci dał wykonany krok?

Teraz należało zapewnić pracownikom czas na naukę, realizację kolejnych kroków dających im możliwość zdobywania wiedzy. Kata(na) – miecz zmiany – dla dyrektora miała być ostra dla procesów i wyzwań, ale łagodna dla pracowników. Codzienne praktykowanie, jak przy ćwiczeniach kata, stymuluje pamięć mięśniową i ćwiczy nawyki zachowania. Należało też pamiętać, że przy ćwiczeniach umysłowych jednym z najważniejszych elementów okazuje się pełna, szczera i oparta na danych informacja zwrotna, aby osoba, która ćwiczy, miała szansę dążyć do mistrzostwa.

Hasła i kroki wydawały się proste i łatwe, ale wdrożenie w nowym dziale jawiło się jako istna droga przez piekło: setki nowych osób, jeszcze nie do końca uświadomione zakresy obowiązków, dynamiczne środowisko produkcyjne, w którym co trzy minuty trzeba gasić pożar. Dyrektor wiedział, że jeżeli nieumiejętnie przekaże motywy i wizję zmiany lub wymusi ten system na pracownikach, spotka się z niechęcią, może nawet oporem. To musiało wyjść od nich samych, a do tego pracownicy musieli szybko zauważyć wartość dodaną dla nich samych, aby pomysł ruszył i zaczął napędzać się w organizacji.

Kolejnym krokiem było znalezienie liderów zmiany i postawienie ich (nienachalnie) jako wzór do naśladowania. Dyrektorowi kończyły się pomysły, jak zacząć, aby na starcie nie spalić pomysłu. Może zastosować we wdrożeniu pięć pytań kata? Jak brzmią odpowiedzi?

1. Cel: wdrożenie kata.
2. Stan obecny: brak kultury rozwiazywania problemów.
3. Przeszkody: brak kultury organizacyjnej w dziale i doświadczenia, duża rotacja pracowników, częste sytuacje braku zaangażowania i zainteresowania obowiązkami, proste błędy skutkujące przestojami, bałagan, niestosowanie się do procedur.
4. Następny krok (w tym wypadku pierwszy w iteracji): zabrać się za bałagan, bo porządek na produkcji zawsze jest punktem wyjścia dalszych etapów. Krok musi prowadzić do takiego poprowadzenia pracowników, aby sami zdefiniowali kroki prowadzące do usunięcia bałaganu przy zastosowaniu listy pięciu pytań. Warunek: musi ona powstać jako wynik ćwiczenia, a nie jako szkielet, na którym będą pracować.
5. Kiedy można posumować rezultaty: po pierwszym dniu.

„Po zamknięciu pierwszego cyklu musi być kontynuacja, kolejna iteracja cyklu pięciu pytań do kolejnego punktu bałaganu” – myśli dyrektora biegły szybko. Gdy stanął następnego dnia przed zespołem, chcąc zaszczepić w nich ten sam zapał do zmian, jaki sam posiadał, widok zmęczonych twarzy, na których wypisane było pytanie: „Co znowu wymyślili?” i rezygnacja: „Pewnie będzie więcej pracy”, nieomal odebrały mu pewność siebie. Powoli zaczął tłumaczyć pięć kroków i na przykładzie prostego problemu bałaganu i metody małych kroczków przekonywał zespół do kata(ny).

Po dziesięciu iteracjach na hali zrobiło się luźniej, rzeczy znalazły swoje miejsce, a ludzie zainspirowani prostotą kata(ny) zaczęli sami się nią bawić, chwalić się wynikami na porannych spotkaniach. System zaczynał się napędzać.

Najlepszy pomysł bez dopilnowywania go w początkowej fazie prowadzenia umrze. Poranne spotkania i zbieranie informacji w zorganizowanej formie są niezbędne, podobnie jak wizualizacja tego, nad czym pracujemy. Dobrym rozwiązaniem jest tzw. storyboard.

Drugim warunkiem, bez którego nie istnieje żadna zmiana, jest lider zmiany – wojownik, który walczy o swój projekt, pielęgnuje go i zaraża swoją pasją otoczenie.

Dyrektor wrócił do swojego kata. Co udało się osiągnąć? Kick of projektu kata(na). Podsumowując punkt trzeci z listy kata, dyrektor wiedział, że wciąż nie usunięto wszystkich przeszkód: częste przejawy braku zaangażowania, zainteresowania  obowiązkami. Dyrektor przygotował nową listę:

1. Cel kata: stworzenie zaangażowanego zespołu.
2. Jaka jest sytuacja: team produkcyjny przypominający zbiorowisko ludzkie robiące to, co mu każą.
3. Co powoduje brak zaangażowania: przeważnie, gdy zaspokoimy podstawowe potrzeby w piramidzie Maslowa, brak zaangażowania wynika z braku poczucia sprawczości i niedoceniania swojej pracy. Do tego można dodać rozbicie, brak zespołu, który widzi ten sam cel i identyfikuje się z nim.
4. Następny krok: zbudowanie poczucia sprawczości i zespołów na produkcji.
5. Kiedy można posumować rezultaty: po tygodniu.

W kolejnym cyklu kata należałoby ludziom wytłumaczyć, co wytwarzają i jak jest to ważne dla klienta, ponadto zbudować zespoły, odfiltrować czarne owce, zmienić ich podejście lub usunąć oraz wypromować naturalnych liderów zmian.

Naturalną tendencją każdego człowieka jest chęć zabrania się do pracy i usuwania przyczyn, lecz pamiętajmy, że w ten sposób bierzemy na siebie czyjeś „małpy” i rezerwujemy swój czas, zamiast budować zespół i poczucie sprawczości u własnych ludzi. Takie kata należy przeprowadzić w zespołach produkcyjnych. Te problemy powinny, dzięki moderacji mentora, pojawić się w toku dyskusji i dobrze, gdyby działania zaproponowane pokrywały się z ogólnym kierunkiem prowadzącym do celu.

Nasz dzielny dyrektor spędził kilka popołudni w firmie, budując poczucie sprawczości w zespołach produkcyjnych na zmianach. Przy wsparciu technologów podczas szkoleń pokazywano pracownikom, do jakich modeli wytwarzają części i jak ważne są charakterystyki, które mają kontrolować. Jak duże są konsekwencje w wypadku wybraków.

Pracownikom coraz bardziej otwierały się oczy. Czuli się częścią firmy, ważnym partnerem, od którego wiele zależy, a nie nic nieznaczącymi operatorami.

Podczas spotkań od razu można było zauważyć jednostki, które nie przejawiały zainteresowania, było im wszystko jedno, rozsadzające zespoły od środka. Swoją postawą i przekazem deprecjonujące zaangażowanie innych, wyśmiewające pomysły i umniejszające sukcesy. Należy się im przyjrzeć w pierwszej kolejności i, o ile nie chcą się zmienić, firma powinna się ich pozbyć. Zawsze można im przypomnieć cytat z Edwarda Deminga: „Nie musisz się zmieniać. Przetrwanie nie jest obowiązkowe”.

Po naprawie zespołu prowadzono zajęcia z kata, które wyłoniły naturalnych liderów zmian. Niektórzy pracownicy byli aktywniejsi, a ich pomysły były dla wielu inspiracją. Z kolei inni byli lepsi w testowaniu koncepcji i szybkim przynoszeniu wyników kolejnych pomysłów sprawdzonych w rzeczywistości produkcyjnej. Dyrektor z już przekonanym do projektu kata(ny) zespołem menedżerskim zaczął korzystać z liderów, a ich pomysły szybko zaczęły „leczyć” problemy początkującego działu produkcyjnego.

Po kolejnym kwartale dyrektor, przygotowując zestawienie dla zarządu, nie musiał już się pocić nad przedstawianiem słabych wyników w dobrym świetle. Wyniki rzeczywiście zaczęły się poprawiać.

Projekt kata(ny) wraz z mentalnym ćwiczeniem kata tak głęboko zakorzenił się w zespole, że każdy problem był rozwiązywany za pomocą tej metody, która stała się nawykiem, czymś, czym zespół w firmie się chlubił i zarażał nowych członków zespołu.

Cały proces zmienił firmę. Za pomocą kata dyrektor zmienił zespół z niewolników w ochotników, bo, jak mawia Andrzej Blikle: „Najmniej wydajna jest praca niewolnika, a najbardziej wydajna jest praca ochotnika”.

Polecam kata jako świetną metodę transformacji zespołu niewolników w ochotników, którzy podążają za wyzwaniami i leczą drobnostki, które tworzą rzeczywistość każdej firmy. Jeżeli zapomnimy o tych drobnostkach, prędzej czy później będziemy musieli zmierzyć się z pogarszającymi się wynikami.

Zostań liderem zmiany i pociągaj swoje zespoły na niezbadane wody usprawnień i optymalizacji, tylko dzięki temu będziesz w stanie przetrwać nadchodzące niespokojne czasy. Narzędzie kata dostarczy ci niezbędnego ostrza do walki z bylejakością i niechęcią do zmian. Bądź jak nasz dzielny dyrektor z opowiadania i twórz kulturę organizacji, która będzie budować antykruche organizacje.

---

Artykuł ukazał się w nr 4(40) sierpień – wrzesień 2022 czasopisma „Production Manager”.
Więcej interesujących treści w naszym najnowszym wydaniu. Dołącz do klubu naszych prenumeratorów ▶ https://www.production-manager.pl/prenumerata/