Jak uniknąć klęski Lean w greenfield?

Stoisz pośrodku hali. W powietrzu unosi się zapach świeżej farby i chłód betonu. Ciężar presji jest niemal fizyczny – terminy gonią, budżet jest napięty, a zarząd czeka na pierwsze ciężarówki z towarem wyjeżdżające do klienta. Właśnie dostałeś cel: zarządzając nowym zakładem, tym przedsięwzięciem typu greenfield, masz wdrażać Lean. Co robisz? Zwołujesz ludzi na szkolenie z 5S? Rozwieszasz piękne puste tablice na wskaźniki KPI, które nie mają jeszcze żadnych danych? Zaczynasz rysować mapę strumienia wartości (VSM) procesu, który nie istnieje w stabilnej formie. Zatrzymaj się.
Po piętnastu latach uruchamiania greenfieldów wiem jedno, co dla wielu zabrzmi jak herezja: twoje podręcznikowe wdrożenie Lean poniesie spektakularną klęskę.
Dlaczego? Ponieważ próbujesz optymalizować coś nieistniejącego – stabilny, powtarzalny proces. Próbujesz biegać, zanim nauczyłeś się chodzić. W idealnym świecie, jak słusznie zauważają praktycy, wdrażamy Lean na stabilnym procesie, ale my nie żyjemy w idealnym świecie. W rzeczywistym świecie „proces dopiero powstaje, a my już musimy dostarczać wyniki”. Sukces w greenfield nie zaczyna się więc od Lean, ale od Pre-Lean.

Na wstępie musisz zrozumieć jedno: Pre-Lean nie jest systemem. Nie znajdziesz o nim opasłych podręczników i nie zrobisz z niego certyfikatu. Pre-Lean to nie jest „Lean lite” ani „Lean dla ubogich”.
Pre-Lean to stan przejściowy. To filozofia zarządzania na etapie między absolutnym chaosem uruchomienia a osiągnięciem pierwszej kruchej powtarzalności. To czas, gdy twoim głównym narzędziem nie jest raport, lecz obserwacja. Gdy nie analizujesz skomplikowanych trendów w Pareto, lecz reagujesz na pojedyncze odchylenie. Gdy nie optymalizujesz cyklu o trzy sekundy, lecz walczysz o to, by cykl w ogóle był powtarzalny. Kluczowe funkcje Pre-Lean to:
• Obserwacja zamiast raportów: twoje oczy na Gemba są warte więcej niż jakikolwiek system MES. Jesteś tam, widzisz, czujesz proces.
• Szybkie reakcje zamiast analiz: problemu nie odkładasz do cotygodniowego spotkania Kaizen. Rozwiązujesz go teraz, na miejscu, często niedoskonale, ale wystarczająco, by proces ruszył dalej.
• Budowanie rutyn zamiast optymalizacji: nie walczysz o efficiency, walczysz o consistency. Tworzysz podstawowe standardy i rutyny operacyjne, które są fundamentem pod przyszłą standaryzację.
Czym to się różni od „klasycznego” Lean? Klasyczny Lean to skalpel neurochirurga – precyzyjne cięcia optymalizujące zdrowy, stabilny organizm. Pre-Lean to medycyna pola walki. To tamowanie krwotoków, stabilizowanie pacjenta „tu i teraz”, by w ogóle dożył operacji. Ograniczeniem Pre-Lean jest to, że nie da ci skokowej optymalizacji. Zaleta? Jest jedyną rzeczą, która pozwoli ci przetrwać start.

Ty, który uruchamiałeś kiedyś greenfield, wiesz, że to środowisko nie wybacza. Nie jest to po prostu „nowa fabryka”. To zupełnie nowy ekosystem wyzwań:
• Brak danych historycznych: twoje wykresy OEE są puste. Nie masz pojęcia o rzeczywistej awaryjności maszyn. Nie masz żadnego punktu odniesienia.
• Niedopracowane procesy: procesy, które tak pięknie wyglądały w PowerPoincie i na symulacjach, rozjeżdżają się przy pierwszym kontakcie z rzeczywistością.
• Ograniczone systemy IT: twój nowy, błyszczący system MES jest albo jeszcze niewdrożony, albo pusty. Nie dostarcza ci informacji, na których mógłbyś się oprzeć.
• Brak wypracowanej kultury organizacyjnej: to jest największa pułapka. Masz zbiór ludzi, a nie zespół.
Jak słusznie zauważył współautor, Tadeusz Przybylski, opisując swoje doświadczenia z projektu transformacyjnego, który miał wszelkie cechy przedsięwzięcia typu greenfield, jednym z najpoważniejszych błędów jest wiara w iluzję, że „to ta sama produkcja”. W jego wypadku, przenosząc produkcję do nowo powstającego obiektu, skupiono się na „twardych elementach: parku maszynowym, infrastrukturze, meblach w biurze”. To był, jak sam przyznaje, „poważny błąd”.
Dlaczego? Jak wskazuje doświadczenie Tadeusza: „Zlekceważyliśmy fakt, że w nowym miejscu dojdzie do połączenia dwóch różnych kultur organizacyjnych – naszej i partnera”.
Myśląc, że wystarczy przenieść maszyny, ignoruje się najważniejszy czynnik: ludzi. Psychologia zespołu w greenfield jest najważniejsza. Operatorzy i liderzy dopiero poznają procesy. Są niepewni, sfrustrowani. Ryzyko błędu jest ogromne. Twoim zadaniem nie jest egzekwowanie celu. Twoim zadaniem jest zapewnienie im gruntu pod nogami.

Skoro nie masz danych z systemów, musisz mieć oczy. Twoja strategia opera się wówczas na informacji jakościowej, a nie ilościowej.
• Gemba Walk to twój tlen. Twoje biurko jest na hali, a nie w klimatyzowanym biurze. Jeśli próbujesz zarządzać przedsięwzięciem typu greenfield zza monitora, już przegrałeś. Jesteś na linii, rozmawiasz, obserwujesz. Gdzie ludzie się wahają? Gdzie szukają narzędzi? Gdzie popełniają błędy? Gdzie materiał nie płynie? To są twoje dane.
• Mapowanie procesów „na żywo”. Zapomnij o skomplikowanych schematach VSM w Visio. Weź flipchart, markera i stań przy stanowisku. Narysuj pięć głównych kroków. Zapytaj operatora: „Co robisz teraz? A potem? Co ci przeszkadza?”. Twoja mapa procesu to nie dokument. To narzędzie rozmowy.
• Krótkie cykle uczenia się i poprawy. Widzisz problem, zatrzymujesz linię (tak, zatrzymujesz!). Ustalasz z liderem i operatorem szybką prowizoryczną poprawkę. Hipoteza -> Zmiana -> Obserwacja. Działasz w cyklach piętnastominutowych, nie trzymiesięcznych projektach Kaizen.
• Budowanie pierwszych rytuałów. To jest absolutna podstawa. Krótkie, codzienne spotkania. Stand-upy. Dziesięć minut o stałej porze. Ale uwaga – to nie jest spotkanie do raportowania wyników. To synchronizacja. Trzy pytania: Co nas zatrzymało wczoraj? Co nas może zatrzymać dzisiaj? Kto potrzebuje pomocy?
Jak wskazuje Tadeusz, na tym etapie chaosu działania mają „charakter podstawowy: tablice, listy kontrolne, krótkie spotkania, rutyny porządkowe”. Celem nie jest raportowanie, ale „odzyskanie wspólnego rytmu i języka w zespole”. To jest właśnie „etap budowania świadomości procesu na żywo, zanim pojawią się dane”.

Na etapie Pre-Lean nie walczysz o optymalizację, ale o nawyki.
• Wprowadzaj proste standardy. Nie mówię o czterdziestostronicowych laminowanych instrukcjach pracy, których nikt nie czyta. Mówię o zdjęciu „DOBRZE” i „ŹLE” powieszonym przy stanowisku. O żółtej taśmie na podłodze wyznaczającej pole odkładcze. O tablicy cieni na trzy klucze, których operator używa co godzinę. Ma być wizualnie, prosto, wręcz banalnie. Standard ma być odpowiedzią na rzeczywisty problem, który zaobserwowałeś.
• Rola liderów. Lider na etapie Pre-Lean nie jest od wypełniania raportów w Excelu. Jest od bycia na miejscu. Od zadawania pytań. Od korygowania odchyleń w sekundzie, gdy je widzi. Ty, jako lider, musisz być chodzącym standardem. Musisz być przewidywalny dla swojego zespołu.
• Komunikacja i dokumentacja. Minimum niezbędne do powtarzalności. Jedna kartka. Listy kontrolne. Piktogramy. Jeśli operator musi wertować segregator, by znaleźć informację, twój standard jest bezużyteczny.
Największą pułapką, w którą wpadniesz, jest presja wyniku. To ona zabija kiełkującą kulturę. Jak trafnie zauważa Tadeusz Przybylski: „Presja realizacji planu, uruchomienia i pierwszych dostaw potrafi błyskawicznie zabić kulturę jakości”. Wtedy, jak wspomina, „łatwo wpaść w pułapkę gaszenia pożarów”. Twoją rolą, jako lidera Pre-Lean, jest „umiejętność balansowania między tym, co trzeba dostarczyć teraz, a tym, co trzeba zbudować na przyszłość”.
Musisz mieć odwagę, by powiedzieć „stop”. Lepiej zrobić sto sztuk dobrze i powtarzalnie, niż pięćset sztuk, z czego połowa to złom, a proces rozjechał się tak, że jutro nie wyprodukujesz nic. Tempo jest wrogiem stabilności. Stabilność jest matką tempa.

Myślisz: „Kiedy wreszcie czas na te wszystkie wspaniałe narzędzia – MES, KPI, OEE i zaawansowany Lean?”. Odpowiedź jest prosta: gdy twój proces staje się nudny. Gdy przez trzy dni z rzędu na stand-upie słyszysz o tych samych drobnych problemach lub – co lepsze – o coraz mniejszej liczbie problemów. Gdy twój proces jest stabilny na tyle, by jakiekolwiek wskaźniki miały sens i gdy dane z MES nie będą tylko cyfrowym zapisem chaosu.
Doświadczenie Tadeusza, który wspominał o opóźnieniach w uruchomieniu systemu MES w fazie „całkowitej niegotowości”, jest tu znamienne. Nawet gdyby MES działał od pierwszego dnia, co by rejestrował? Chaos.
Pre-Lean ułatwia wdrożenie Lean i cyfryzacji, ponieważ jest fundamentem. Jak chcesz liczyć OEE, jeśli twój zespół nie potrafi jednolicie nazwać i odróżnić mikroprzestoju od awarii? Jak chcesz wdrażać SMED, jeśli nie masz absolutnie podstawowego standardu przezbrojenia? Unikasz więc pułapki „systemu bez kultury”. Wdrożenie MES w chaosie będzie jedynie bardzo drogim rejestratorem chaosu. System nie tworzy kultury. To kultura stabilności, obserwacji i wspólnego języka zasila system w wiarygodne dane.

Pozwól, że głębiej zanurkujemy w historię Tadeusza Przybylskiego, będącą doskonałą ilustracją dylematu Pre-Lean.
Jego działająca od lat firma była partnerem biznesowym dużej marki meblowej, dostarczając produkty stalowe. Co istotne, kultura organizacyjna firmy opierała się na fundamentach ESG i CSR, zatrudniając osoby z niepełnosprawnościami w ramach chronionego rynku pracy. Niestety, ten model biznesowy zaczął się wyczerpywać. Problemy z finansowaniem, malejące dofinansowania i cios zadany przez pandemię COVID-19 sprawiły, że produkcja przestała być rentowna.
Zapadła odważna i strategiczna decyzja. Jak wspomina Tadeusz, działając jako prezes, musiał podjąć decyzję o likwidacji własnej firmy. Zaproponował partnerowi „przeniesienie produkcji do nowo powstającego obiektu partnera”. Nie była to prosta przeprowadzka. Plan zakładał rozbudowę obiektu, dodanie linii lakierniczej i przebudowę magazynu. Celem było zachowanie ciągłości biznesu i, co najważniejsze, „realizacja pierwotnej misji: tworzenie miejsc pracy dla osób z niepełnosprawnościami – już w ramach nowej struktury”. I tu dochodzimy do sedna. Wszyscy tkwili w przekonaniu, że „to ta sama produkcja”. Skupiono się więc na maszynach, infrastrukturze, twardych aktywach, ale całkowicie zlekceważono czynniki ludzki i kulturowy, czyli fakt łączenia dwóch różnych organizacji.
Gdy dodamy do tego „opóźnienia w dostawach maszyn, odbiorach budynku i uruchomieniu systemu MES”, otrzymujemy obraz, który Tadeusz podsumowuje jednym zdaniem: „Zakład ruszył w fazie całkowitej niegotowości”. W takich warunkach, jak sam przyznaje, „o jakimkolwiek Lean nie mogło być mowy”.
Co zrobili? Zastosowali czysty Pre-Lean. Zaczęli od fundamentów: „tablice, listy kontrolne, krótkie spotkania, rutyny porządkowe”. To było „minimum Lean”, którego celem nie było raportowanie, ale „odzyskanie wspólnego rytmu i języka w zespole”. Najważniejsza lekcja, jaką Tadeusz wyciągnął z tego doświadczenia, dotyczy jednak uniwersalności Pre-Lean. Jak sam dziś przyznaje” „Etap Pre-Lean nie dotyczy tylko nowych fabryk”. Jego fundamentalne odkrycie brzmi: „Nawet proces, który funkcjonował od lat i generował przychód, w nowym środowisku trzeba odkryć na nowo”. Dlaczego? Ponieważ „zmiana miejsca, zespołu, przestrzeni czy systemu powoduje, że wszystko, co wydawało się stabilne, traci grunt pod nogami”. I to jest definicja, którą powinieneś zapamiętać: „I właśnie w tym momencie: między starym schematem a nową rzeczywistością, zaczyna się prawdziwy Pre-Lean”.

Pre-Lean to nie jest opcja. To nie jest „coś, co można zrobić”. To jest niezbędny, krytyczny etap budowy kultury Lean na surowym gruncie przedsięwzięć typu greenfield, brownfield, a nawet po dużej reorganizacji. Bez niego budujesz zamki na piasku.
Najistotniejsze elementy to nieludzka dyscyplina w obserwacji, błyskawiczne pętle reakcji i obsesja na punkcie prostych, wizualnych standardów. Moje wskazówki dla ciebie, menedżera w okopach, są następujące:
1. Zacznij od pytania: „Co jest absolutnie krytyczne dla powtarzalności i bezpieczeństwa?”. I zajmij się tylko tym, a nie wszystkim jednocześnie.
2. Nie czekaj na dane z systemu. Działaj na obserwacjach. Twój wzrok i notatnik to twój pierwszy i najważniejszy system business intelligence.
3. Broń stabilności procesu jak niepodległości. Wynik jest konsekwencją stabilności, nigdy odwrotnie. Miej odwagę balansować presję wyniku z bezpieczeństwem i jakością procesu.
Pre-Lean przygotowuje grunt, tworzy nawyki, uczy zespół widzieć problemy i mówić wspólnym językiem. Dopiero na takim fundamencie możesz wyciągnąć swoje zaawansowane narzędzia Lean i zacząć prawdziwą, trwałą optymalizację, która zakończy się sukcesem.
Ty, który czekasz na idealny system, by zacząć Lean, nigdy go nie zaczniesz. Prawdziwy Lean nie rodzi się w raporcie OEE ani w sali konferencyjnej. Rodzi się w chaosie, gdy lider bierze taśmę i sam wyznacza pierwsze pole odkładcze.

* Artykuł opiera się na moim doświadczeniu jako lidera produkcji z ponad piętnastoletnim stażem w uruchamianiu i zarządzaniu działami produkcyjnymi w zakładach typu greenfield, z uwzględnieniem wkładu Tadeusza Przybylskiego, prezesa firmy, która przeszła transformację greenfield w sektorze meblowo-stalowym.