Czego polski przemysł może nauczyć się od Chin?

Przez ostatnie lata pracowałem z chińskimi firmami technologicznymi jako ekspert do spraw innowacji, co oznacza, że nie obserwowałem ich z dystansu, lecz pracowałem w ich laboratoriach, wspólnie z ich inżynierami analizowałem konkretne problemy techniczne i na własne oczy widziałem, jak są podejmowane decyzje i jak od wewnątrz funkcjonują procesy, które z zewnątrz widać jedynie jako statystyki. To, co zobaczyłem, dość wyraźnie rozmija się ze stereotypem „chińskiego kopiowania” – i szczerze mówiąc, zmusiło mnie do refleksji nie tyle nad przyszłością Chin, ile nad przyszłością Polski.

Mój pierwszy chiński projekt rozpoczął się tuż przed pandemią. Chodziło o poprawę parametrów okapu kuchennego dla jednego z największych światowych producentów AGD. Pierwszy dzień był pełną sesją roboczą z zespołem inżynierów. Pracowaliśmy od dziewiątej do dziewiętnastej (dziesięć godzin intensywnej pracy). Wychodząc, zostawiłem zespołowi zadanie domowe: zebrać i usystematyzować dane techniczne niezbędne do dalszych etapów projektu. Wróciliśmy do hotelu, ale zespół został w biurze. Pracowałem do późna nad materiałami na kolejny dzień, a o drugiej w nocy na moją skrzynkę dotarł mail z wykonanym zadaniem – wszystko było zebrane, uporządkowane i gotowe do pracy.

Na Zachodzie łatwo byłoby to zinterpretować jako przejaw kultury posłuszeństwa, w której inżynierowie są „niewolnikami przełożonych”. Rzeczywistość jest jednak prostsza i ciekawsza zarazem: przyjechał zewnętrzny specjalista, zespół wziął na siebie zobowiązania i zależało im na tym, żeby prace ruszyły jak najszybciej. To szacunek do ustaleń i do procesu, a nie ślepe wykonywanie poleceń – przy czym tę postawę obserwowałem później wielokrotnie, w różnych firmach i branżach. To nie wyjątek, lecz powtarzalny wzorzec.

Zupełnie inne doświadczenie przyniosła współpraca ze światowym liderem w technologii atomizacji – firmą od 2020 r. notowaną na giełdzie w Hongkongu, dysponującą ponad 6,8 tysiąca zgłoszeń patentowych i rocznym budżetem na badania i rozwój przekraczającym miliard juanów, rosnącym w tempie 104 proc. rok do roku. Ponad 40 proc. pracowników tej firmy to badacze i deweloperzy.

W ramach jednego z projektów dwóch inżynierów firmy stworzyło w ciągu dziesięciu miesięcy pięćdziesiąt siedem funkcjonalnych prototypów nowego urządzenia. Pięćdziesiąt siedem – nie szkiców ani konceptów na papierze, lecz działających prototypów, które można było testować.

Warto opisać tę historię nieco szerzej, bo dobrze ilustruje trzy poziomy chińskiego podejścia do innowacji. Na pierwszym etapie ja, jako zewnętrzny konsultant, opracowałem czternaście idei konceptualnych. Firma, dysponując laboratoriami, aparaturą i wykwalifikowanymi specjalistami, wzięła te koncepty i rozpoczęła prototypowanie, realizując w praktyce jasny podział ról: koncepcja powstaje na zewnątrz, wykonanie odbywa się wewnątrz organizacji. W pewnym momencie projekt stanął jednak pod groźbą zamknięcia, ponieważ wewnętrzne regulacje firmy przewidywały sztywne terminy, po których formalnie można było wstrzymać prace. I tu ujawnił się drugi poziom – osobista odpowiedzialność: kierownik projektu podjął decyzję wbrew procedurze, wziął na siebie ryzyko i zlecił dwóm inżynierom doprowadzenie projektu do końca. Trzeci poziom to wynik: patent, finalny produkt po pięćdziesięciu siedmiu iteracjach i uruchomiona produkcja seryjna. Urządzenie trafiło na rynek.

Dla kontrastu warto dodać, że w wielu europejskich firmach dziesięć miesięcy to czas potrzebny na zatwierdzenie budżetu na pierwszy prototyp, o ile w ogóle się uda.

Nie jest to bynajmniej chaos ani „chaotyczny chiński dobór”. To systemowa kultura szybkiego prototypowania, wsparta infrastrukturą, zaufaniem do inżynierów i gotowością kierownictwa do podejmowania ryzyka. Logika stojąca za tym podejściem jest zresztą prosta: błąd na wczesnym prototypie kosztuje grosze, ale ten sam błąd wykryty na etapie produkcji seryjnej potrafi kosztować miliony.

Inny projekt tego samego producenta AGD dotyczył udoskonalenia kuchenki mikrofalowej, a więc produktu pozornie dojrzałego, w którym trudno już cokolwiek poprawić. Samo zadanie nie było jednak tym, co mnie zaskoczyło – zaskoczyła mnie specyfikacja techniczna. Od pierwszego dnia zawierała wymaganie, które w europejskiej praktyce spotykam rzadko: każda poprawa funkcjonalności musi jednocześnie obniżać koszt własny. A więc nie „najpierw poprawimy, a potem zobaczymy, ile to kosztuje” i też nie „koszty zoptymalizujemy na następnym etapie”. Poprawa funkcji i redukcja kosztu zostały od początku postawione jako jedno, niepodzielne zadanie.

W Europie zbyt często obserwuję odwrotne podejście. Najpierw powstaje rozwiązanie techniczne, a następnie okazuje się, że jest zbyt drogie, po czym rozpoczyna się żmudny proces tzw. value engineering, czyli próba potanienia czegoś, co od początku projektowano bez uwzględnienia kosztów. Chińskie podejście eliminuje ten etap, oszczędzając czas, pieniądze i frustrację.

Może wydawać się, że to detal, ale stoi za nim fundamentalne podejście do jakości pracy inżynierskiej. Ze względu na odległość między Polską a Chinami nie zawsze można przyjechać do klienta osobiście. Gdy jednak zaczyna się projekt i wymiary systemu technicznego na to pozwalają, chińskie firmy konsekwentnie wysyłają fizyczny egzemplarz produktu do rozebrania, zbadania i dogłębnego poznania. Nie zdjęcia, nie pliki PDF z rysunkami i nie obietnicę, że „wszystko wyjaśnimy na wideokonferencji”, lecz rzeczywisty produkt, który można rozłożyć na części i zrozumieć, jak działa. Jest to świadoma inwestycja w jakość danych wejściowych projektu, oparta na prostym rozumowaniu: im głębiej konsultant pozna system na starcie, tym lepszy będzie wynik końcowy.

Wracam do firmy będącej światowym liderem atomizacji, ponieważ to właśnie tam wydarzyło się coś, co bodaj najlepiej ilustruje zmianę mentalności w chińskim przemyśle. Jeden z kierowników realizował projekt w ramach międzynarodowej certyfikacji, rzeczywisty projekt produkcyjny, a nie ćwiczenie akademickie. Pracował nad nim rzetelnie i w pewnym momencie doszedł do silnej, gotowej do wdrożenia idei konceptualnej – wtedy jednak zatrzymał projekt. Nie dlatego, że utknął, lecz dlatego, że zrozumiał, że pomysł jest na tyle wartościowy, że najpierw trzeba zapewnić mu ochronę patentową. Powiedział wprost: „Wrócę do tego projektu, gdy firma złoży zgłoszenie patentowe”.

Trudno pogodzić takie zachowanie z wizerunkiem kraju, który „kradnie technologie”. Jest to postawa inżyniera rozumiejącego wartość własności intelektualnej, przy czym, co istotne, to zrozumienie nie wynika z korporacyjnych szkoleń, lecz z wewnętrznego przekonania.

Epilog tej historii okazał się równie wymowny. Po pewnym czasie dowiedziałem się, że pomysł został opatentowany, a opracowany na jego podstawie ceramic atomising core wdrożono w kilku seryjnych urządzeniach firmy. Decyzja o zatrzymaniu się i ochronie własności intelektualnej okazała się strategicznie słuszna.

O zmianie mentalności świadczy także inna sytuacja, tym razem na poziomie zarządu. Podczas pracy z największym producentem AGD przedstawiłem kierownictwu firmy koncepcję design for patentability – systemowego podejścia do tworzenia rozwiązań zdolnych do opatentowania. Nie zrozumieli wszystkich szczegółów od razu, co jest zupełnie naturalne, ponieważ koncepcja ta wymaga czasu na przyswojenie. Zaskoczyła mnie jednak ich reakcja. Odpowiedzieli wprost: „Nie chcemy kopiować. Chcemy tworzyć swoją własność intelektualną”. To mówił zarząd jednej z największych firm na świecie na poziomie strategicznym, a ich słowa nie brzmiały jak korporacyjna deklaracja, brzmiały jak decyzja.

Profesor Roser w swoim artykule słusznie zauważył, że Chiny stopniowo przechodzą od przekonania, że kradzież technologii jest dopuszczalna, do zasady, że technologii kraść nie wolno. Na podstawie własnych doświadczeń mogę powiedzieć, że w czołowych chińskich firmach to przejście już się dokonało.

Ostatnia obserwacja dotyczy ludzi. W chińskich działach badań i rozwoju pracują ludzie młodzi. Wiek większości inżynierów, z którymi współpracowałem, nie przekraczał trzydziestu pięciu lat. Nie należy jednak mylić tej młodości z brakiem doświadczenia: to specjaliści, którzy osiągają poziom ekspercki już około trzydziestki, ponieważ tempo pracy i wewnętrzna konkurencja wymuszają szybki rozwój albo odejście.

Tłumaczka, z którą pracowałem podczas jednego z projektów, ujęła to zwięźle: „Przetrwać można tylko wtedy, gdy jest się prawdziwym specjalistą”. To nie metafora, to opis środowiska, w którym za drzwiami stoją kolejni młodzi ludzie gotowi zająć twoje miejsce i na nie zapracować.

Na polskim rynku pracy sytuacja wygląda odwrotnie: firmy narzekają na brak specjalistów, a system edukacji produkuje absolwentów bez praktycznych umiejętności. Chiński system tymczasem produkuje ludzi głodnych sukcesu – i właśnie ta różnica w nastawieniu przekłada się na różnicę w wynikach.

Jestem konsultantem do spraw innowacji, nie politykiem, i nie zamierzam oceniać „systemu” jako całości. Pracuję jednak z firmami po obu stronach lustra, a porównanie, które się z tego wyłania, jest bezlitosne.

Pod względem mentalności Polska pozostaje dziś w dużej mierze podwykonawcą Zachodu. Fabryki montują, przetwarzają i produkują, ale rzadko tworzą własny produkt. „Powiedz, co robić, podaj specyfikację, ustalimy cenę” – to mentalność podwykonawcy. Mentalność innowatora brzmi inaczej: „Mamy problem, którego nikt jeszcze nie rozwiązał, i chcemy być pierwsi”. W Chinach widziałem to drugie podejście, w Polsce przeważnie napotykam pierwsze.

Jeśli chodzi o badania i rozwój, Polska w 2024 r. przeznaczyła na nie 1,41 proc. PKB, podczas gdy Chiny wydały 2,68 proc., a średnia OECD wyniosła 2,7 proc. Sama różnica procentowa nie oddaje jednak skali problemu, ponieważ znaczna część polskich pieniędzy to w istocie wydatkowanie grantów unijnych – kupiono aparaturę, napisano raport, odznaczono checkbox. Mam osobiste doświadczenie, które ilustruje to lepiej niż jakakolwiek statystyka: swego czasu pracowałem w Olympus-Polska i instalowaliśmy mikroskopy w parkach technologicznych w Polsce. Gdy przyjechałem do jednego z nich w Poznaniu, zastałem ogromny budynek pełen światowej klasy aparatury, tyle że nie było w nim ludzi. Sprzęt stał, ale nie miał kto na nim pracować. W Chinach badania i rozwój to narzędzie biznesowe z konkretnym oczekiwanym zwrotem z inwestycji, w Polsce zbyt często jest to pozycja w sprawozdaniu z realizacji projektu grantowego.

Obraz staje się jeszcze bardziej niepokojący, gdy spojrzymy na patenty. W 2024 r. polscy zgłaszający złożyli w Europejskim Urzędzie Patentowym zaledwie 692 zgłoszenia, co stanowi 0,3 proc. całkowitego wolumenu tej instytucji i daje dwudzieste szóste miejsce na świecie. Dla porównania: jedna chińska firma – ta sama, w której widziałem pięćdziesiąt siedem prototypów – ma na koncie ponad 6,8 tysiąca zgłoszeń patentowych, a Huawei złożył w Europejskim Urzędzie Patentowym ponad 5 tysięcy zgłoszeń w ciągu jednego roku. Jedna firma przewyższa więc cały nasz kraj siedmiokrotnie. Jeszcze bardziej niepokojąca jest jednak struktura tych zgłoszeń: około 60 proc. polskich aplikacji w Europejskim Urzędzie Patentowym pochodzi od uczelni i instytutów badawczych, podczas gdy średnia europejska wynosi około 8 proc. Polski biznes praktycznie nie patentuje – patentowanie jest postrzegane jako „drogie i niepotrzebne”, podczas gdy w Chinach jest traktowane jako broń strategiczna.

Różnice widać także w prędkości działania. W polskich firmach decyzja o projekcie innowacyjnym przechodzi przez kilka poziomów zatwierdzania, komitety budżetowe i oceny ryzyka, podczas gdy w Chinach dwóch inżynierów w ciągu dziesięciu miesięcy buduje pięćdziesiąt siedem prototypów, a zespół deweloperów o drugiej w nocy przysyła wykonane zadanie – nie dlatego, że ktoś kazał, lecz dlatego, że zależy im na postępie prac.

Wreszcie strategia. Chiny mają Made in China 2025 – program z konkretnymi metrykami dla poszczególnych branż. Korea Południowa prowadzi analogiczne strategie od sześćdziesięciu lat, osiągając intensywność badania i rozwoju na poziomie 4,96 proc. PKB, jedną z najwyższych na świecie. Polska zaś od lat prowadzi rozmowy o „innowacyjnej gospodarce” bez planu, bez metryk i bez odpowiedzialności za wynik.

Wszystkie te porównania prowadzą do jednego kluczowego wniosku: Polska nie ma presji. Japonia wsiadła do pociągu z napisem „innowacja”, bo inaczej by głodowała. Korea, bo inaczej pozostałaby krajem rolniczym w cieniu nuklearnego sąsiada. Chiny, bo zależność od zachodnich technologii stała się zagrożeniem bezpieczeństwa narodowego. Każdy z tych krajów miał moment, w którym innowacja przestała być opcją, a stała się warunkiem przetrwania.

Polska takiego momentu nie doświadczyła. Weszła do Unii Europejskiej i dostała poduszkę bezpieczeństwa w postaci grantów, subsydiów i dostępu do rynku. PKB rośnie, wynagrodzenia rosną, fabryki pracują – po co więc ryzykować? Po co inwestować we własny produkt, skoro można montować cudzy? Europejskie granty okazały się paradoksem: dały Polsce infrastrukturę i rozwój, ale zabiły głód. A bez głodu nie rodzą się innowacje.

Światowy lider atomizacji inwestuje ponad miliard juanów rocznie w badania i rozwój nie dlatego, że dostał grant, lecz dlatego, że bez tego zginie na konkurencyjnym rynku. Jego młodzi inżynierowie pracują do drugiej w nocy nie dlatego, że kazał szef, ale dlatego, że za drzwiami czeka kolejka takich samych młodych i głodnych. Polska nie jest innowacyjna, bo na razie może sobie na to pozwolić. Słowo kluczowe: „na razie”.

Komfort nie jest wieczny, a sygnały ostrzegawcze stają się coraz wyraźniejsze.

Po pierwsze, unijne granty maleją. Z każdym kolejnym cyklem budżetowym Polska otrzymuje mniej środków, ponieważ kraj stał się zbyt „zamożny” na dotychczasowe wolumeny wsparcia – a poduszka bezpieczeństwa, do której zdążyliśmy się przyzwyczaić, powoli się kurczy.

Po drugie, konkurencja z Azji już tu jest. Chińskie samochody elektryczne, AGD i elektronika to od dawna nie są „tanie kopie” – to produkty firm dysponujących laboratoriami budzącymi zazdrość, tysiącami patentów i inżynierami, którzy w trzydzieści lat wiedzą więcej niż niejedni europejscy specjaliści w pięćdziesiąt. W 2024 r. Chiny złożyły w Europejskim Urzędzie Patentowym około 20 tysięcy zgłoszeń, co oznacza ponaddwukrotny wzrost w ciągu pięciu lat. Polska w tym samym okresie – 692 zgłoszenia.

Po trzecie, model podwykonawcy ma sufit. Gdy jedyną przewagą jest koszt pracy, prędzej czy później zastąpi was ktoś tańszy – Wietnam, Indie czy Meksyk już teraz przejmują kontrakty, które jeszcze niedawno trafiały do Polski.

Co zatem można zrobić? Nie mam uniwersalnych recept i nie wierzę, żeby takie istniały. Mam jednak wnioski z chińskiego doświadczenia, które może zastosować każda firma, niezależnie od branży i skali działania.

Pierwszym z nich jest przekonanie, że prędkość jest ważniejsza od doskonałości. Kultura szybkiego prototypowania to nie praktyka inżynierska, lecz przede wszystkim decyzja zarządcza: trzeba dać inżynierom zasoby, zaufanie i prawo do błędu. Pięćdziesiąt siedem prototypów w dziesięć miesięcy to nie talent dwóch osób – to system, który pozwala im tak pracować.

Drugi wniosek dotyczy kosztów: koszt własny powinien stać na początku specyfikacji, nie na jej końcu. Wbudowywanie ekonomiki w proces projektowy od pierwszego dnia eliminuje potrzebę bolesnego value engineering post factum i pozwala traktować funkcjonalność i koszt jako jedno, wspólne zadanie projektowe.

Trzeci wniosek brzmi: własność intelektualna to strategia, nie formalność. Gdy chiński inżynier z własnej inicjatywy zatrzymuje projekt, żeby najpierw opatentować pomysł, a zarząd firmy mówi „chcemy tworzyć, nie kopiować” – to poziom świadomości, do którego warto dążyć.

Czwarty wniosek dotyczy podejścia do badania i rozwoju z perspektywy konkretnego zwrotu z inwestycji. Każda zainwestowana złotówka powinna mieć czytelny związek z produktem, rynkiem i przychodem – nie „innowacje dla innowacji” i nie „innowacje dla rozliczenia grantu”, lecz innowacje jako narzędzie biznesowe.

Wreszcie piąty i może najważniejszy wniosek: inwestujcie w ludzi i infrastrukturę. Mikroskop elektronowy w laboratorium producenta urządzeń do wapowania, kilka analizatorów VNA i analizatorów widma Rohde & Schwarz do pracy nad kuchenką mikrofalową, młodzi inżynierowie stający się ekspertami przed trzydziestym piątym rokiem życia, bo środowisko nie pozostawia im innego wyboru – to nie koszty, lecz fundament konkurencyjności.

Presja nadejdzie – a w istocie już nadchodzi. Te polskie firmy, które zaczną budować swój ekosystem innowacyjny teraz, przetrwają i się wzmocnią. Te, które będą czekać na kolejny grant, w pewnym momencie odkryją, że świat poszedł dalej bez nich.

[1] Ch. Roser, „Szczyt chińskiego przemysłu?”, Production Manager 4/2025.

[2] Smoore International Holdings Limited (6969.HK) — IPO na giełdzie w Hongkongu, 10 lipca 2020. smooreholdings.com.

[3] Smoore International: 6816 skumulowanych zgłoszeń patentowych na dzień 30 czerwca 2022. Źródło: en.smooreholdings.com.

[4] Nakłady Smoore na R&D w 2022: 1,372 mld RMB, wzrost o 104% r/r. Źródło: Smoore 2022 Annual Financial Report; raport 2FIRSTS.

[5] Nakłady Chin na R&D w 2024: 3,613 bln RMB (~500 mld USD), 2,68% PKB. Źródło: National Bureau of Statistics of China, stats.gov.cn.

[6] Nakłady Polski na R&D: 1,41% PKB w 2024, 1,56% w 2023. Źródło: GUS, stat.gov.pl.

[7] Intensywność R&D OECD: średnia 2,7% (2023); Korea Płd. 4,96%; Izrael 6,35%. Źródło: OECD Main Science and Technology Indicators, marzec 2025, oecd.org.

[8] Zgłoszenia patentowe Polski w EPO: 692 w 2024 (26. miejsce na świecie); 7 z 10 największych polskich zgłaszających to uczelnie. Źródło: EPO Patent Index 2024; researchinpoland.org.

[9] Zgłoszenia patentowe Chin w EPO: ~20 000 w 2023 (4. miejsce na świecie), ponad dwukrotny wzrost od 2018. Źródło: EPO Patent Index 2023; scienceinpoland.pl.

[10] Huawei złożył ponad 5000 zgłoszeń patentowych w EPO w 2023 — najwięcej spośród wszystkich podmiotów na świecie. Źródło: EPO Patent Index 2023; scienceinpoland.pl.

[11] W Polsce ~60% zgłoszeń w EPO pochodzi od uczelni i instytutów badawczych, wobec ~8% średniej EPO. Źródło: traple.pl; EPO Patent Index 2024, researchinpoland.org.