Innowacja to kluczowe kryterium działania

Przemysław Ozga: Czy dostrzegacie tendencję do reshoringu – powrotu produkcji z Azji do Europy – w ostatnich latach? Jak to wygląda z perspektywy francuskiego przemysłu?

Gregory Chauvet, dyrektor generalny JPB: Zamiast typowego reshoringu, widzę przebalansowanie międzynarodowych przepływów. Kilkanaście lat temu wszyscy postrzegali chiński rynek jako ten, na którym trzeba po prostu być. Przenosili tam swoją produkcję czy dystrybucję. Niskie koszty operacyjne były dla wielu firm niezwykle atrakcyjne, ale pojawiły się nowe wyzwania: napięcia na szlakach, przez które przebiegają łańcuchy dostaw, i globalna inflacja, która objęła także surowce i komponenty. Kombinacja tych dwóch czynników doprowadziła do nieprzewidywalności i niepewności w łańcuchach dostaw i sprawiła, że wiele firm wróciło do wcześniejszych, bardziej kontrolowalnych strumieni logistycznych. We Francji zostało to wsparte dodatkowo narodowym planem inwestycyjnym „Francja 2030”, mającym na celu m.in. relokację i pobudzenie lokalnych innowacyjnych inicjatyw. Jako JPB od początku działalności stawialiśmy na kontrolę i transparentność łańcucha wartości i dzisiejsza sytuacja wskazuje, że zarządzanie oraz mądra kontrola nad łańcuchem dostaw są kluczem, szczególnie w sektorze lotniczym. Łańcuch dostaw jest tak mocny, jak jego najsłabsze ogniwo – to ono decyduje o jego stabilności i wartości. Od dawna model firmy opiera się na bliskości, sąsiedztwie naszego outsourcingu i europejskich partnerów.

Katarzyna Kalisz, dyrektor JPB w Polsce: Kolejnym przykładem wątku, o którym wspomniał Gregory, jest rzeszowska Dolina Lotnicza, gdzie odnotowano wiele międzynarodowych inwestycji zarówno z Europy, jak i ze Stanów Zjednoczonych. Zauważmy, że nasz region cieszy się rosnącym zainteresowaniem w ostatnich latach. Dolina stała się rzeczywistą alternatywą dla Azji, ponieważ – jako Polska – staliśmy się przykładem bliższego i bardziej kontrolowalnego łańcucha dostaw.

Jakie inne lokacje braliście pod uwagę przy decyzji o miejscu pod inwestycje, czy konkurowały z nami np. Czechy lub Słowacja?

Gregory Chauvet: Nie. Rzeszowska Dolina Lotnicza rośnie w niewiarygodnym tempie. Przed laty zabezpieczyliśmy teren pod budowę nowego obiektu, z czego jesteśmy obecnie zadowoleni. W branży lotniczej wykorzystywana jest strategia double sourcingu, więc posiadanie bliźniaczej fabryki w Polsce blisko naszych klientów w Dolinie było dla nas naturalną decyzją. Był to więc dla nas pierwszy i jedyny wybór, ponieważ nasi główni klienci – duże międzynarodowe grupy lotnicze – zainwestowały w tym samym miejscu, tworząc klaster, który przynosi sektorowi lotniczemu liczne benefity. Oczywiście tak duży popyt może wywoływać pewne napięcia związane z deficytem zasobów ludzkich czy inflacją, więc tę ekspansję należy kontrolować, aby sytuacja była stabilna.

Katarzyna Kalisz: Dodam, że Dolina Lotnicza wydawała się naturalnym wyborem, gdy weźmiemy pod uwagę jej mocne strony: sąsiedztwo lotniska, które odgrywa w ostatnich miesiącach kluczową rolę transportową w związku z wojną w Ukrainie, międzynarodowe drogi i korytarze, wykwalifikowana kadra oraz niższe koszty operacyjne. Polska Dolina obejmuje wiele kluczowych firm z sektora lotniczego, które w większości są naszymi klientami. Wybrana lokalizacja była więc częścią naszej długofalowej strategii.

Jakie główne czynniki zdecydowały o wyborze Polski jako miejsca pod inwestycję w fabrykę? Czy to były koszty, szybki zwrot z inwestycji, kompetencje polskich pracowników a może chęć skrócenia łańcucha dostaw?

Gregory Chauvet: To było wszystko po trochu. Polska jest dla nas doskonałym miejscem z uwagi na kulturę, zdolności, poziom edukacji i kompetencji oraz bliskości rynku i naszych partnerów. Zamiast prowadzić politykę niskich kosztów, postawiliśmy na strategię wysokiej jakości i w tym świetle Polska była najlepszą z możliwych opcji. Pracujemy w Polsce od ponad sześciu lat i wciąż jesteśmy pozytywnie zaskoczeni umiejętnościami technicznymi, globalną infrastrukturą i ogromnym wzrostem przemysłu w waszym kraju. Nasi polscy pracownicy są niewiarygodnie utalentowani i doskonale wyszkoleni, co pozwala nam tworzyć kulturę, w którym rosną jeszcze szybciej. Infrastruktura z punktu widzenia łańcucha dostaw jest doskonała i często znajdujemy miejscowe wsparcie dla każdego rodzaju wyzwania. Muszę również wspomnieć o polskich władzach, które silnie wspierają sieć przemysłową, podejmując wiele inicjatyw, co sprawia, że patrzymy na naszą przyszłość w Polsce w jasnych kolorach.

Katarzyna Kalisz: Zgadzam się z Gregorym. Otrzymaliśmy również zachęty z Unii Europejskiej i polskiego rządu w formie grantów i stref ekonomicznych ze zwolnieniami podatkowymi. Oczywiście wielką rolę odegrały również miejscowe władze, które zaoferowały nam członkostwo w inkubatorze technologicznym nieopodal rzeszowskiego lotniska. Dzięki temu możemy gładko wystartować z produkcją i operacjami, nie napotykając wysokich kosztów inwestycyjnych. I co najważniejsze – ludzie. Dzięki bardzo dobrym miejscowym technicznym szkołom mamy dostęp do wykwalifikowanej i doświadczonej kadry z sektora lotniczego.

Nowa fabryka będzie funkcjonowała w oparciu o przemysł 4.0. Jakie technologie będą mieli pracownicy do dyspozycji?

Katarzyna Kalisz: Nasze dwie nowe fabryki, które obecnie powstają w Polsce i we Francji, będą czerpać wiele z filozofii czwartej rewolucji przemysłowej. Pomiar 3D, automatyzacja produkcji, śledzenie i analiza danych oraz druk 3D to tylko niektóre przykłady wykorzystywanych rozwiązań. Nieustannie podążamy za nowymi tendencjami i pionierskimi pomysłami, aby być na bieżąco.

Gregory Chauvet: Aby być konkurencyjnym, zbudować różnice jakościowe w tak konkurencyjnym świecie, JPB od początku inwestowało w strategię 4.0. Postrzegamy innowację jako kluczowe kryterium naszej działalności. Współpracujemy i eksperymentujemy z wieloma rozwijającymi najnowsze technologie start-upami. Identyfikujemy na wszystkich poziomach organizacji zadania i procesy nieoddające wartości i automatyzujemy je, podobnie jak nasze linie produkcyjne. Programujemy te systemy, aby nieustannie i automatycznie kontrolowały normy produkcyjne i przy osiąganiu naszych limitów wysyłały zmiany jakościowe do naszych maszyn. Rozwinęliśmy także inteligentne rozwiązanie KeyProd, które mierzy wibracje i efektywność maszyn, zarządza produkcją i poprawia OEE. Zainwestowaliśmy kilka lat temu w produkcję addytywną, aby oferować rynkowi alternatywne rozwiązania. Taką organizację chcemy powtórzyć w Polsce, inwestując w podobne maszyny czy projektując pracę biura. Nie kopiujemy jednak rozwiązań, które już są na rynku, bardziej tworzymy rynek, na którym chcemy być i się rozwijać.

Obecnie obowiązuje wiele wymagań z zakresu zrównoważonego rozwoju. Czy w fabryce znajdą się rozwiązania, które będą wspierać rozwój przemysłu w tym kierunku?

Gregory Chauvet: Naturalnie, jest to część strategii naszego rozwoju. Pracujemy z klientami w sektorze lotniczym, który poddany jest dużej presji co do emisyjności pod kątem lotniczego paliwa, redukcji zużycia, lżejszych samolotów. Partnerzy oczekują wiec od nas nieustannych innowacji w dziedzinie redukcji śladu węglowego. W JPB jesteśmy głęboko zaangażowani w mierzenie i redukowanie naszego wpływu na środowisko, konsumując jedynie to, czego potrzebujemy, co pozwala zmniejszać ilość odpadów, produkując często na zamówienie, obliczając zużycie energetyczne każdej maszyny, wygaszanej, jeśli nie ma na nią zlecenia. To jedno z wyzwań, jeśli chcemy zachęcać właściwe talenty do pracy w JPB i przyciągać do nas nowych klientów. Postrzegamy to jednak szerzej, bardziej zróżnicowanie – projektujemy lżejsze części i produkty, redukujemy odpady surowcowe, oszczędzamy energię i nieustanie doskonalimy metody pracy.

Katarzyna Kalisz: Ponadto jesteśmy dumni z naszego programu rozwoju kompetencji językowych naszych pracowników, aby komunikować się między Francją a Polską. Dzięki dobrej komunikacji zredukowaliśmy potrzebę podroży służbowych, a tym samym ślad węglowy. To małe kroki, ale z nich składa się szersza strategia dbania o środowisko.

Po rosyjskiej agresji na Ukrainę temat cyberbezpieczeństwa pojawił się w agendzie zachodniego przemysłu. Jak wygląda to w wypadku tak delikatnych danych, jak te, które skrywają fabryki z branży lotniczej?

Gregory Chauvet: Działamy w tej dziedzinie na wielu poziomach i są obszary, o których wiedzę ma jedynie prezes i mam ja jako dyrektor generalny.

Katarzyna Kalisz: Mamy dedykowane kursy z cyberbezpieczeństwa, którym poddawani są nasi pracownicy. Nieustannie podnosimy świadomość związaną z cyberbezpieczeństwem wśród kadr. Nasze nowe fabryki będą wyposażone w najnowsze rozwiązania chroniące warstwy IT i OT oraz znajdujące się tam dane.

Gregory Chauvet: Jesteśmy również członkiem konkretnych inicjatyw i podmiotów związanych z cyberbezpieczeństwem, np. AirCyber. Cyberprzestępczość jest jednym z największych współczesnych wyzwań nie tylko dla nas, ale także dla naszych klientów. Bycie inteligentną fabryką sprawiło, że cyberbezpieczeństwo jest w centrum naszych działań i decyzji. Współpracujemy ponadto z naszymi partnerami, aby chronić łańcuchy dostaw przed potencjalnymi atakami.

Czy planujecie dalszą ekspansję w najbliższych latach, nowe inwestycje w powstających fabrykach?  

Gregory Chauvet: Rośniemy bardzo szybko i dwie nowe inwestycje sprostają naszym wyzwaniom w tym momencie.Nasza nowa francuska fabryka będzie czterokrotnie większa od obecnej, polski obiekt również. Naszym celem jest oferowanie usług naszym klientom, zapewniając w stu procentach terminowe i jakościowe dostawy, bez nadmiernego wzrostu naszej organizacji. Priorytetem jest wzmacnianie naszych fundamentów, podstaw, co zapewni nam stabilną przyszłość.

Katarzyna Kalisz: Rośniemy naturalnie i jesteśmy w trakcie bezprecedensowego rozwoju naszych mocy produkcyjnych. Biorąc pod uwagę naszą strategię w najbliższych latach, zacytuję jednego z założycieli JPB, Damiena Marca: „Naszym celem nie jest bycie wyłącznie producentem, ale także dostawcą rozwiązań”.