Antycypacja sztormów. Ewolucja zarządzania strategicznego

Zarządzanie strategiczne to ciągły proces planowania, monitorowania, analizowania i oceniania wszystkiego, co jest niezbędne, aby organizacja osiągała swoje cele i urzeczywistniała założenia. Ale przede wszystkim musimy wiedzieć, dokąd zmierza nasza firma. Następnie należy ustalić, w jakim miejscu się znajdujemy (tj. nasz obecny stan) i jaki jest nasz stan pożądany – oba powinny obejmować aspekty ilościowe: liczbowe i mierzalne, choć nadal często stosuje się również cele jakościowe. Znajomość obu stanów pozwala zaplanować transformację i wdrożenie. Czy to zatem wszystko? Nie, oczywiście, że nie. Ostatnim, lecz równie ważnym krokiem jest ocena, czy plan zadziałał, oraz jego dostosowanie lub aktualizacja, jeśli tak się nie stało. To najwyższy poziom cyklu PDCA (Zaplanuj – Zrób – Sprawdź – Działaj), jaki można wdrożyć w firmie.

W ogólnym ujęciu zarządzanie strategiczne pozwala proaktywnie kontrolować firmę, podejmować decyzje o tym, dokąd i w jaki sposób zmierzać, zamiast po prostu dryfować na rozbijających się falach gospodarki z nadzieją, że po drodze nie wpadnie się na rafę.

Przez większą część dziejów przedsiębiorstwa były prowadzone bez większego uwzględniania zarządzania strategicznego. Rzemieślnicy robili to, co ich mistrzowie, i po prostu pracowali, mając nadzieję, że zdołają związać koniec z końcem. Choć księgowość i rachunkowość były znane od tysięcy lat, zwykle służyły do śledzenia towarów i pieniędzy, a nie do planowania przyszłości. Podobnie nowoczesna księgowość podwójnego zapisu, wynaleziona we Włoszech około XIV stulecia, rejestrowała jedynie stan bieżący i była używana do taktycznego rozeznania, rzadko zaś do strategicznego podejmowania decyzji z uwzględnieniem szerszej perspektywy.

Nawet tak ogromne przedsięwzięcia, jak Arsenał Wenecki – prawdopodobnie najważniejsza stocznia w średniowieczu, zatrudniająca 16 tysięcy pracowników – były organizowane dość doraźnie. Prowadzono tam księgi i dokumentację, ale głównie po to, by monitorować materiały (z których dużą część robotnicy i tak kradli).

Nawet umysły ukierunkowane naukowo, jak ceramik Josiah Wedgwood, wykorzystywały swoją znajomość nowoczesnych metod naukowych do optymalizacji szkliw i poprawy jakości ceramiki, ale w znacznie mniejszym stopniu do optymalizacji firmy.

Oczywiście, zdarzali się czasami wybitni przedsiębiorcy, którzy nie tylko potrafili czytać, pisać i liczyć, ale wykorzystywali to do planowania swojej działalności, jednak ci należeli do rzadkości. Jednym ze znanych przykładów (a jestem pewien, że było ich więcej, lecz zaginęły w mrokach historii) był Matthew Robinson Boulton (1770–1842), syn słynnego Matthew Boultona (1728–1809) z wytwarzającej maszyny parowej spółki Boulton and Watts, działającej w manufakturze Soho. Gdy rozbudowywał odziedziczony biznes, zakładając Soho Foundry, on i jego wspólnicy – James Watt Jr. (1769–1848) oraz Gregory Watt (1777–1804), synowie Jamesa Watta (1736–1819), starannie zaplanowali przedsięwzięcie, ze szczegółowością wręcz niewyobrażalną jak na tamte czasy.

Przeprowadzili szeroko zakrojone analizy danych, analizy statystyczne i wiele innych działań, aby dostosować moce przerobowe odlewni do popytu rynkowego. Co było wówczas zupełnie niezwykłe, mieli nawet docelowe prędkości dla maszyn, które jeszcze nawet nie były zainstalowane. Obecnie posiadanie docelowej prędkości (taktu klienta lub taktu linii) jest standardem. Wtedy jednak była to rewolucja. Odlewnię zorganizowano ściśle według przepływu materiałów, a uwzględniono nawet przepływ informacji, aby zapewnić każdemu (jeszcze niezatrudnionemu) pracownikowi potrzebne mu informacje. Kiedy więc w 1796 r. otwarto odlewnię w Smethwick w hrabstwie West Midlands w Anglii, w tym wyrafinowanym procesie planowania zadbano o każdy szczegół… z wyjątkiem małego, nieistotnego faktu: firma nie miała doświadczenia w odlewaniu metalu. W rezultacie jakość wyrobów była naprawdę słaba – znacznie gorsza niż u konkurencji. Jednak i tutaj bracia działali dość strategicznie, uciekając się do szpiegostwa przemysłowego wobec swoich konkurentów (szczególnie w stosunku do odlewni Round Foundry, zbudowanej przez spółkę Fenton, Murray i Jackson w Leeds). Poznali wiele istotnych szczegółów dotyczących piasku do form odlewniczych, metod odlewania i innych aspektów procesu, znacznie poprawiając jakość. A przy okazji sprytnie wykupili także całą ziemię wokół wspomnianej Round Foundry, sprawiając konkurentowi ogromny problem, gdy ten chciał rozbudować zakład i odkrył, że nie ma już dostępnego terenu pod rozbudowę.

Taki poziom analityki utrzymywał się przez cały okres prowadzonej działalności. Rachunek kosztów firmy obejmował nie mniej niż dwadzieścia trzy różne rodzaje materiałów eksploatacyjnych dla samych tylko świec i oleju. Dzięki badaniom czasu pracy nie tylko mierzyli czas jej trwania, ale – co należy do rzadkości nawet dzisiaj – analizowali wahania tych czasów! Ogólnie rzecz biorąc, odlewnia Soho Foundry była niezwykle dobrze zorganizowana i zaplanowana, co pozwoliło firmie godnie traktować swoich pracowników przy jednoczesnym osiąganiu zadowalających zysków, nawet po wygaśnięciu patentu na silnik parowy w 1800 r.

Taka dbałość o szczegóły należała do rzadkości, a większość ówczesnych fabryk była zarządzana z dalekowzrocznością na poziomie garażowego majsterkowicza.

Frederick Winslow Taylor (1856–1915) był prawdopodobnie pierwszym nowoczesnym konsultantem do spraw zarządzania. Choć nie przyglądał się zbyt uważnie strategii w szerokim ujęciu, skupiał się bezprecedensowo na szczegółach przy pomiarze i poprawie pracy, czyli na tym, co dzisiaj nazywamy eliminacją marnotrawstwa.

Najsłynniejszym przykładem jego działań były procedury wdrożone w zakładach Bethlehem Steel, którego miały na placu dziesiątki tysięcy ton surówki, którą należało załadować na wagony kolejowe. Zadanie to było tak proste, jak tylko można sobie wyobrazić. Pracownik podnosił ze sterty czterdziestokilogramową bryłę żelaza, szedł do wagonu, wchodził po rampie, zrzucał żelazo, a następnie wracał do sterty. Dla Taylora było to idealne środowisko do zademonstrowania swojego podejścia opartego na naukowym zarządzaniu. Z biegiem czasu zoptymalizował działania, eksperymentował z różnymi przedziałami odpoczynku i pracy, oraz niezwykle szczegółowo przyjrzał się całemu procesowi. Obliczył, że jeden człowiek powinien być w stanie załadować 48 ton dziennie, podczas gdy ówcześnie ładowano zaledwie 12,5 tony. Swoje wysiłki skupił na jednym „ociężałym umysłowo” pracowniku, panu Schmidcie (który w rzeczywistości nazywał się Henry Noll). Po otrzymaniu szczegółowych instrukcji połączonych z zachętami finansowymi pan Schmidt wkrótce ładował 47 ton surowca dziennie. Późniejsi badacze odkryli jednak w tej historii wiele luk statystycznych i historycznych, co sugeruje, że Taylor mógł nieco podkoloryzować swoje wyniki. W istocie jego działania przyniosły firmie oszczędności rzędu zaledwie 6,05 dolara dziennie, co stanowiło kwotę znacznie niższą niż koszt zatrudnienia samego Taylora (na marginesie, Henry Ford po prostu zainstalowałby tam taśmociąg).

Jednakże, zgodnie z moją wiedzą, Taylor tak naprawdę nie zajmował się szerszą wizją, preferując skupienie się na drobiazgach. Często też wchodził w konflikty z każdym, kto się z nim nie zgadzał, i ogólnie wydawał się osobą działającą innym na nerwy. Dlatego mimo swojej sławy nigdy tak naprawdę nie osiągnął wielu rzeczywistych rezultatów – nawet w obszarze naukowego zarządzania.

Henriego Fayola (1841–1925), francuskiego inżyniera górnictwa, dyrektora i lidera w dziedzinie teorii zarządzania, można uznać za ojca współczesnej teorii zarządzania operacyjnego. Fayol czytał prace Taylora, ale podczas gdy ten zgłębiał najdrobniejsze szczegóły operacyjne i wynikające z nich koszty, Fayol analizował przywództwo, organizację oraz komunikację wewnątrz firmy. Miał również znacznie więcej szacunku dla zwykłego pracownika niż Taylor. Można powiedzieć, że Taylor był zwolennikiem podejścia oddolnego, Fayol zaś preferował podejście odgórne.

Opracował czternaście zasad zarządzania, aby pomagać menedżerom. Nie będę omawiać ich wszystkich, ale obejmowały one m.in. delegowanie uprawnień, jedność rozkazodawstwa (pracownik powinien mieć tylko jednego przełożonego), jedność kierownictwa (którą spotkamy ponownie jako nadrzędną wizję w późniejszych koncepcjach, takich jak Hoshin Kanri), strukturę centralizacji i decentralizacji, władzę i odpowiedzialność, podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu, łańcuch skalarny (jasną hierarchię) i wiele innych.

Henry Ford chciał mieć pełną kontrolę nad wszystkimi aspektami funkcjonowania Ford Motor Company, pozostając ostatecznym decydentem w każdej sprawie. Jednakże złożoność tak ogromnej firmy jak Ford przerastała możliwości jednego człowieka, a jej wyniki operacyjne drastycznie na tym ucierpiały. Sprzedaż jego słynnego Modelu T malała, a następca, Model A, z trudem radził sobie na rynku w starciu z rosnącą gwiazdą, jaką stawało się General Motors.

Przyczyn takiego stanu rzeczy było wiele: przykładowo Ford pragnął produkować jeden model samochodu w nieskończoność (co po kilku latach skutkowało oferowaniem przestarzałych samochodów), podczas gdy General Motors świętowało coroczne premiery nowych modeli, sprzedając klientom pojazdy ulepszone, bardziej stylowe i po prostu nowsze. Stworzył również strukturę cenową, dokonując segmentacji rynku według zamożności nabywców.

W kwestii strategii korporacyjnej General Motors pod kierownictwem dyrektora generalnego Alfreda Sloana (1875–1966) również było przełomowe. Był on, o ile mi wiadomo, pierwszą osobą, która stworzyła to, co dziś nazywamy strukturą dywizjonalną (znaną również jako forma M lub MDF). Duża korporacja (taka jak General Motors) nie jest w całości zarządzana z poziomu najwyższego kierownictwa, lecz podzielona na wiele półautonomicznych jednostek, które są kierowane i kontrolowane za pomocą celów (finansowych) wyznaczanych przez centralę.

Każda jednostka odpowiadała za określony obszar działalności (np. dany region lub grupę produktów). Zamiast jedynie wykonywać odgórne polecenia, dysponowała dużą swobodą decyzyjną w zakresie tego, co i jak robić, w ramach wytycznych centrali. Znacznie poprawiło to ich elastyczność: dysponując lepszym zrozumieniem swojego segmentu niż centrala, jednostki podejmowały trafniejsze decyzje i szybciej reagowały.

Struktura dywizjonalna jest do dziś powszechnie stosowana i często postrzegana jako najlepsze podejście dla większych korporacji. General Motors było pierwsze, a w jego ślady poszedł gigant chemiczny DuPont i ostatecznie reszta wielkich przedsiębiorstw.

Zarządzanie przez cele (MBO), czasami nazywane zarządzaniem przez planowanie (MBP), to fundamentalna koncepcja biznesowa, polegająca na wyznaczaniu odpowiednich celów, a następnie opracowaniu i wdrożeniu planu ich osiągnięcia.

Choć nie był jej twórcą, koncepcję tę spopularyzował słynny guru doradztwa Peter Ferdinand Drucker (1909–2005) w książce „Praktyka zarządzania” z 1954 roku. Właściwie pełne określenie MBO według Druckera brzmi: „management by objectives and self-control” – zarządzanie przez cele i samokontrolę.

Drucker urodził się w Wiedniu w Austrii. Ekonomista Joseph Schumpeter był przyjacielem jego ojca i swoimi poglądami wywarł niemały wpływ na młodego Petera. Po ukończeniu szkoły Drucker przeniósł się najpierw do Hamburga, a następnie do Frankfurtu, gdzie uzyskał również doktorat z prawa. Kiedy w 1933 r. nazistowskie Niemcy zaczęły prześladować żydowskich obywateli, przeniósł się do Wielkiej Brytanii, a w 1937 r. wyemigrował do Stanów Zjednoczonych, gdzie w 1943 r. otrzymał obywatelstwo.

Jego publikacje przykuły uwagę General Motors, które zaprosiło go do zbadania swojej struktury korporacyjnej. W przeciwieństwie do ówczesnej praktyki, Drucker skupiał się na relacjach międzyludzkich w wymiarze biznesowym, a nie tylko na analizowaniu suchych danych, by sprostać wymaganiom. Postrzegał zarządzanie jako sztukę wyzwoloną, a nie dowodzenie i kontrolę w stylu wojskowym. Próbował zrozumieć, jak działa autorytet w przemyśle, i szybko zdał sobie sprawę, że pracownicy często wiedzą o swoim fachu więcej niż ich szefowie. Wynikiem tych badań była książka „Concept of the Corporation” (Koncepcja korporacji), zawierająca wiele zaleceń dla General Motors,. które firmie zupełnie się nie spodobały. Alfred Sloan po prostu udawał, że książka nie istnieje.

Peter Drucker był słynnym, wręcz legendarnym konsultantem i często nazywano go guru zarządzania. Jednak sam o sobie mówił, że „używamy słowa »guru« tylko dlatego, że słowo »szarlatan« jest zbyt długie, by zmieścić się w nagłówku”. Jego pomysły są wciąż aktualne: firma powinna służyć swoim klientom, a nie akcjonariuszom; powinna szanować pracownika; rząd często nie jest skłonny do świadczenia potrzebnych usług; powinno się planowo wycofywać przestarzałe produkty na rzecz nowych; istnieje potrzeba wspólnoty; do zarządzania biznesem kierownictwo musi równoważyć różne potrzeby i cele, zamiast podporządkowywać instytucję jednej wartości. Czytając jego książki, odnosi się wrażenie, że są zaskakująco aktualne. Zmarł w Kalifornii w 2005 r.

Jeden z jego studentów, George Odiorne (1920–1992), kontynuował tę koncepcję, wydając w 1969 r. książkę „Management Decisions by Objectives” (Decyzje zarządcze w zarządzaniu przez cele). Podejście to zaczęło stosować wiele firm, w tym Hewlett-Packard, Xerox, DuPont i Intel. Zarządzanie przez cele stosowało również wiele firm japońskich, np. Bridgestone od około 1960 r. oraz Toyota od lat 1963–1964. Toyota nie była jednak zadowolona z tego sposobu zarządzania, co ostatecznie doprowadziło do rozwoju Hoshin Kanri. Ogólnie jednak lata 60., 70. i 80. były złotym okresem zarządzania przez cele.

Zarządzanie przez cele polega na wykorzystaniu celów liczbowych do nadania kierunku działaniom ludzi i jednostek organizacyjnych w firmie. To sposób, w jaki menedżer może wyznaczać podwładnym cele, nie mówiąc im dokładnie, co mają robić. Pełny termin użyty przez Druckera to, jak pamiętamy, „zarządzanie przez cele i samokontrolę”. „Samokontrola” oznacza zdolność „menedżera do kontrolowania własnych wyników. Samokontrola oznacza silniejszą motywację” („Praktyka zarządzania”, s. 130). Zarządzanie przez cele dzieli się zazwyczaj na pięć etapów:

• przegląd celów organizacyjnych,
• wyznaczanie celów dla pracowników,
• monitorowanie postępów,
• ocena,
• przyznawanie nagród.

Drucker jest również znany z określenia celów „SMART”, przy czym określenie to stanowi akronim od angielskich słów:

• Specific (skonkretyzowany): dotyczy określonego obszaru,
• Measurable (mierzalny): w miarę możliwości ujęty ilościowo,
• Achievable (osiągalny): możliwy do osiągnięcia przy odpowiednim wysiłku,
• Relevant (istotny): ważny dla firmy,
• Time-bound (określony w czasie): zawiera termin realizacji.

Z nowoczesnej perspektywy zarządzanie przez cele wypada nieco słabiej pod względem dostosowania celów (założeń) do ogólnej wizji i kierunku rozwoju firmy. To świetne narzędzie wyznaczania celów i monitorowania ich osiągania, ale nie służy do określania, jakie cele powinny być wybrane w pierwszej kolejności.

Późniejsze metody, takie jak cele i kluczowe rezultaty (OKR) oraz Hoshin Kanri, rzeczywiście rozwijają ten temat i rozszerzają model zarządzania przez cele, obejmując odpowiednie dostosowanie celów do ogólnego kierunku, w jakim organizacja chce zmierzać.

Inny zarzut właściwie nie dotyczy wady zarządzania przez cele, lecz raczej jego błędnego stosowania. Dość łatwo jest stworzyć listę życzeń dotyczącą celów, które zarząd chce osiągnąć, tylko po to, by obciążyć pracownika zbyt dużą liczbą zadań. Nadmiar celów jedynie obniża wydajność pracownika. Również w tym wypadku zarówno system cele i kluczowe rezultaty, jak i Hoshin Kanri mają ograniczenia co do liczby celów (choć nie zawsze są one przestrzegane).

Metodę tę często stosuje się również w stylu zarządzania opartym na dowodzeniu i kontroli, w którym menedżer wyznacza cele podwładnemu. Znacznie lepszym podejściem byłoby wspólne opracowywanie celów (o czym Drucker przynajmniej napomknął), ale nie pasowało to do stylu zarządzania praktykowanego w latach osiemdziesiątych. Metoda Hoshin Kanri oraz stosowany w ramach niej proces „catchball” rzeczywiście poprawiły tę kwestię, kładąc duży nacisk na wspólne opracowywanie celów.

Obecnie zarządzanie przez cele jest stosowane głównie jako część składowa szerszych metod, takich jak cele i kluczowe rezultaty oraz Hoshin Kanri, albo po prostu jako narzędzie ewaluacyjne podczas corocznej oceny pracowniczej. Nie istnieje również żaden pojedynczy, ściśle zdefiniowany model, ale jest wiele różnych wariantów i odmian. Nowoczesne zarządzanie przez cele ponownie integruje koncepcje z metodą cele i kluczowe rezultaty oraz Hoshin Kanri, starając się powiązać cele z wizją, a także uwzględnia oparty na współpracy proces wyznaczania celów (chociaż w wielu firmach to wciąż walka z wiatrakami).

System cele i kluczowe rezultaty to bezpośrednia ewolucja zarządzania przez cele. Zwolennikiem zarządzania przez cele był dyrektor generalny firmy Intel, Andrew Grove. Kiedy w latach siedemdziesiątych wprowadził on tę metodę w firmie, nosiła ona nazwę Intel Management by Objectives (iMBO). Podobnie jak zarządzanie przez cele, metoda ta śledziła je i wykorzystywała koncepcję SMART (skonkretyzowany, mierzalny, osiągalny, rozsądny, określony w czasie). Grove opisał ją szerzej w swojej książce „High Output Management” (Wysokowydajne zarządzanie) z 1983 r., nazywając w rozdziale szóstym nadal „zarządzaniem przez cele”, ale dodał także dwa ważne pytania:

• Dokąd chcę zmierzać? (cel),
• Jak będę mierzyć postępy, aby sprawdzić, czy tam docieram? (kluczowy rezultat).

Jedną z osób, na które wpłynęło intelowskie zarządzanie przez cele, był John Doerr, gdy w 1975 r. uczestniczył w kursie prowadzonym w firmie Intel. W tamtym czasie był w firmie mało znaczącym sprzedawcą, ale dwie dekady później, w 1999 r., pracując dla firmy venture capital Kleiner Perkins, przedstawił Google ideę celów i kluczowych rezultatów. Kolejne dwie dekady później, w 2018 r., opublikował książkę o celach i kluczowych rezultatach „Measure What Matters” (Zmierz, co ma znaczenie). Doerr przywołuje w niej swoje doświadczenia z firmy Intel, nazywając już jednak ten system celami i kluczowymi rezultatami.

W każdym razie koncepcja ta trafiła w Google na podatny grunt. Współzałożyciel Google, Larry Page, w przedmowie do książki Doerra przypisał konkretne zasługi systemowi cele i kluczowe rezultaty: „System OKR pomógł nam osiągnąć dziesięciokrotny wzrost, sprawić, że nasza szaleńczo śmiała misja »uporządkowania światowych informacji« stała się – być może – możliwa do zrealizowania. To on trzymał mnie i resztę firmy w odpowiednim tempie i na właściwym torze, gdy miało to największe znaczenie”.

To właśnie firma Google w 2014 r. zaczęła stosować system OKR na różnych szczeblach hierarchii: na poziomie firmy, zespołu oraz pojedynczego pracownika. Jednakże w 2017 r. zdano sobie sprawę, że ustalanie celów i kluczowych rezultatów na poziomie jednostki jest mylone z roczną oceną wyników, w związku z czym zrezygnowano z OKR dla poszczególnych pracowników, zachowując je na wyższych szczeblach.

Początkowo Google stosowało kwartalny cykl dla systemu OKR, jednak później uznano, że jest to proces zbyt szybki. W 2022 r. dyrektor generalny Google, Sundar Pichai, zmienił ten cykl przeglądów na łatwiejszy w zarządzaniu cykl roczny. Ponieważ Google stanowi wzór do naśladowania dla wielu firm, metoda OKR rozpowszechniła się w całej branży, włączając w to LinkedIn, Twittera (obecnie „X”), Ubera, Microsoft, Zyngę i GitLab. Dostępnych jest mnóstwo różnych narzędzi programistycznych pomagających w korzystaniu z systemu cele i kluczowe rezultaty.

Jako ewolucja zarządzania przez cele, koncepcja cele i kluczowe rezultaty opiera się na idei wyznaczania celów (w formacie SMART), a następnie ich osiągnięciu. Zawiera ona jednak wiele istotnych ulepszeń. Prawdopodobnie najważniejsze jest powiązanie celów z ogólnym kierunkiem, w którym organizacja chce podążać (czyli z celami w ramach modelu cele i kluczowe rezultaty). Choć często nie są wyrażone liczbowo, wyznaczają ogólny kierunek działań. Nadrzędna wizja firmy definiuje cele, które z kolei pomagają w jej urzeczywistnieniu. Chociaż obecnie wizję często wykorzystuje się również w zarządzaniu przez cele, początkowo aspekt ten nie był jasno zdefiniowany. Dlatego, moim zdaniem, metoda OKR przyniosła ogromny postęp, formalizując tę wizję lub ten kierunek.

Drugi aspekt metody, czyli kluczowe rezultaty, to w zasadzie cele SMART służące osiągnięciu celu nadrzędnego, a zatem są one niemal tożsame z koncepcją zarządzania przez cele. Jednakże również i tutaj można dostrzec pewne różnice. Model OKR stara się być ambitniejszy niż zarządzanie przez cele. Cele są ambitniejsze, a metoda OKR (według Doerra) celuje w siedemdziesięcioprocentowy wskaźnik sukcesu. Stojące za tym rozumowanie jest proste. Jeśli chcemy osiągnąć cele w stu procentach, oznacza to, że nie są one wystarczająco ambitne, przez co tracimy potencjał na rzecz dużej liczby odhaczonych pozycji.

Drugą zmianą było przejście z cyklu rocznego w MBO na szybszy cykl kwartalny w OKR, ponownie w celu szybszego wdrożenia. Może to być jednak zbyt szybkie tempo i, jak wspomniano wyżej, Google ponownie powróciło do corocznych ocen. (Uwaga: cykl oznacza tutaj, jak często wyznaczamy nowe cele i kluczowe rezultaty – częstotliwość weryfikacji obecnego stanu metody cele i kluczowe rezultaty również może wahać się od cotygodniowej po comiesięczną lub nawet mniejszą).

Kolejną ważną kwestią jest to, że koncepcja OKR stara się zmniejszyć liczbę jednocześnie aktywnych celów. Choć dla początkujących może to brzmieć nieintuicyjnie (zakładają oni, że więcej celów oznacza więcej rezultatów), podejście to jest bardzo doceniane przez ekspertów, którzy wiedzą, że więcej celów to więcej biurokracji i mniej rezultatów! Ogólnie rzecz biorąc, metoda OKR dąży do ustalenia jedynie od trzech do pięciu kluczowych rezultatów (czyli celów).

Należy zauważyć, że nie istnieje jedna, ujednolicona i ogólnoświatowo poprawna wersja metody cele i kluczowej rezultaty. Różne firmy robią to na różne sposoby i nie ma żadnej „policji OKR”, która sprawdzałaby zgodność z ogólnym standardem. I w gruncie rzeczy nie powinno jej być. Jak każde narzędzie, metodę należy dostosować do własnych potrzeb. Niektóre firmy stosują cykl kwartalny, niektóre – półroczny, a inne – roczny. Należy ustalić, który z nich jest dla nas odpowiedni. Podobnie siedemdziesięcioprocentowy wskaźnik sukcesu w urzeczywistnieniu kluczowych rezultatów (celów) może się znacznie różnić w zależności od firmy (np. niektóre firmy celują w 90 proc.), podobnie jak poziomy hierarchiczne metody cele i kluczowe rezultaty.

Koncepcja cele i kluczowe rezultaty sama w sobie nie jest zła i z pewnością stanowi ulepszenie zarządzania przez cele. Jednocześnie, podobnie jak wiele narzędzi, może stać się zbyt sformalizowana, co skutkuje powstawaniem stanowisk takich jak OKR-Master, OKR-Champion, OKR-Ambassador, OKR-Business-Coach i wiele innych wymyślnych tytułów, w których zasadność można wątpić. Podobnie można ją niewłaściwie wykorzystać i zamienić w „maszynkę do osiągania celów”, w ramach której odhaczanie okienek jest ważniejsze niż rzeczywista realizacja procesu. W porównaniu z metodą Hoshin Kanri, którą przedstawię w kolejnym wydaniu „Production Managera”, system OKR jest zazwyczaj dość hierarchiczny i brakuje w nim procesu „catchball”.