Trójpoziomowa odporność na „czarne łabędzie”

Używam słowa organizacja, bo jest ono mniej nacechowane finansami niż słowo firma. Organizacja to zespół ludzi, którzy działają i ciągną wóz w tę samą stronę.

Pamiętam dokładnie dzień w 2019 r., kiedy rozmawiałem z profesorem, który od ponad 50 lat zajmuje się zarządzaniem. Opowiadał mi o wirusach i bakteriach, twierdząc, że wcześniej czy później czeka nas pandemia jakiej wcześniej nie było, ponieważ wirusy mutują w tempie, które jest zdecydowanie szybsze od tempa tworzenia szczepionek. Rok później, w 2020, wracałem na początku marca z Belgii do Polski i okazało się, że nie mogę się spotykać z ludźmi, bo jestem na kwarantannie. Wyjąłem laptopa i zacząłem pracować zdalnie – nie było wyjścia.

Po czasie, kiedy wracam do tych chwil myślami, uderza mnie jedna rzecz – skoro rozmawialiśmy o możliwości wybuchu pandemii w 2019 r., to znaczy, że można się było na nią przygotować. Nie była to wiedza tajemna, która jest dostępna tylko nielicznym, choć niewielu się nią zapewne przejmowało w 2019 r. W związku z tym mało kto może dzisiaj powiedzieć – przygotowaliśmy się na pandemię. Lecz, w takim razie, może również teraz warto podjąć działania, które pozwolą poradzić sobie z następnym czarnym łabędziem?

Był czas, kiedy w encyklopedii pod hasłem łabędź opis zaczynał się od słów: „biały ptak…”. Świat ornitologów stanął na głowie, kiedy zaobserwowano czarnego łabędzia. Choć z punktu widzenia przeciętnego człowieka zmiana mogła wydawać się błaha, oznaczało to jednak, że wszystkie dotychczasowe wydania encyklopedii są już nieaktualne. Czarny łabędź to według Nassima Taleba synonim nieprzewidzianego zdarzenia, które wywiera ogromny wpływ na działalność ludzi. Wpływ ten może mieć wymiar zarówno pozytywny, jak i negatywny.

Z jednej strony, można wygrać na loterii lub doświadczać plusów wzrostu koniunktury (np. tak jak doświadczają tego teraz firmy z branży budowlanej). Z drugiej strony, łabędź może być negatywny. Do najbardziej spektakularnych przykładów zaliczyć można atak z 11 września 2001 r. na World Trade Center czy katastrofę smoleńską.

Jest pewna reguła nadrzędna, w która dyktuje nam reakcję w odniesieniu do wydarzeń, o których mowa: „Zwiększaj ekspozycję na pozytywne czarne łabędzie, zmniejszaj ekspozycję na negatywne czarne łabędzie”. Dziś zajmę się tym, jak zmniejszyć ekspozycje na te drugie. Nie da się przewidzieć, kiedy taki ptak nadleci, ale można przygotować organizację przez zbudowanie jej odporności. Odporność kojarzy się z cechą organizmu sprawiającą, że zwalczamy infekcje wywołane przez wirusy i bakterie. Istnieje też odporność psychiczna. Nas interesuje ona jako cecha organizacji, która jest zdolnością powrotu do normalnego funkcjonowania w obliczu zmiany w otoczeniu. Firma, która potrafi pracować zdalnie nie boi się zamknięcia gospodarki. Firma, która potrafi ewakuować się w kilka minut, nie boi się pożaru. Firma, która potrafi przyciągać ludzi, nie boi się, że pracownicy odejdą.

Przykładem właściwej odporności jest bank Morgan Stanley, który miał siedzibę w południowej wieży World Trade Center w Nowym Jorku. Zarządzający bankiem wiedzieli, że budynek siedziby jako symbol kapitalizmu może stać się celem ataku terrorystycznego. Minutę po uderzeniu samolotu w północną wieżę pracownicy Morgan Stanley rozpoczęli ewakuację. Kiedy 14 minut później drugi samolot uderzył w wieżę południową, większość z ok. 2700 pracowników banku była w bezpiecznym miejscu, zginęło siedem osób zatrudnionych w Morgan Stanley i o ile ich śmierć jest niezaprzeczalnie tragedią, 2700 ofiar mogło być katastrofą o zupełnie innej skali. Morgan Stanley był przygotowany na konieczność szybkiej ewakuacji i posiadał kosztowny system do ewakuacji, który mógł nigdy nie zostać wykorzystany. System ocalił 2693 osób i całą organizację. 10 września nakłady finansowe poniesione na zbudowanie zdolności do szybkiej ewakuacji mogły wydawać się czymś zbędnym i ekstrawaganckim, 12 września już nie. Zatem budujmy odporność, bo to ona pozwala radzić sobie w świecie nieustannej zmiany. Odporność można budować na trzech poziomach: strategicznym, operacyjnym i analitycznym.

Każdy menedżer chciałby mieć w zespole ludzi, którzy biorą sprawy w swoje ręce i kompetentnie się nimi zajmują. Żeby tak było, organizacja powinna mieć powołanie, które sprawia, że ludzie palą się do pracy jak pochodnia. Specjalnie piszę o powołaniu, bo słowo misja stało się pustosłowiem, które tylko zajmuje miejsce na stronie internetowej. Około 90 proc. z nas doświadczyła w życiu sytuacji, w której robimy coś dlatego, że czujemy, iż ma to sens i wnosi wartość do świata, a nie dlatego, że dostaniemy za to nagrodę lub wynagrodzenie – to jest powołanie.

Wiem, że wiele osób czytając ten fragment, ma prawo powiedzieć: „u nas to się nie da”. Skoro u innych się dało, to można i w produkcji. Takie powołanie wyznacza kierunek strategiczny. Za każdym razem w centrum powołania, jest wartość, jaką organizacja wnosi dla innych, a nie pieniądze. Pieniądze są pochodną tego na ile wnosimy naszą usługą wartość dla klientów.

Jeśli mamy zespół odliczających minuty do godziny szesnastej maruderów, skoncentrowanych na pieniądzach, to pieniądze uciekają z organizacji. Kiedy mamy zespół zapaleńców z powołaniem, pieniądze wcześniej czy później się znajdą. Dlaczego? Bo jak czarny łabędź przyleci to ludzie zamiast narzekać i oglądać się na innych, będą szukać możliwości poradzenia sobie z trudną, nową sytuacją. Tam, gdzie inni się poddają, zapaleńcy rozkwitają.

Na poziomie strategicznym organizacja ma być oburęczna. W jednej ręce powinna trzymać eksplorację, a w drugiej eksploatację. Czyli z jednej strony powinna eksplorować nowe możliwości kreowania wartości dla klientów, a z drugiej nieustannie eksploatować i doskonalić dotychczasowe metody dostarczania wartości.

Obecnie organizacje, które zajmują się produkcji, są coraz bardziej kompetentne w zakresie eksploatacji. Coraz więcej firm wykorzystuje takie konstrukcje jak six sigma, lean management, TPS, TQS i temu podobne, które nastawione są na ograniczanie marnowania, a przez to podnoszenie wydajności. Jednocześnie sama eksploatacja bez eksploracji uniemożliwia zbudowanie odporności. Dlaczego? Ponieważ czarne łabędzie zmieniają zasady gry, a te z kolei wymagają budowania wartości w inny sposób. Wtedy eksploatacja jest jak budowanie lepszej maszyny do pisania – niby można to robić, ale po co, kiedy ludzie piszą na komputerach, tabletach i telefonach.

A więc zbudowanie odporności na poziomie strategicznym, oprócz doskonalenia procesów w firmie, wymaga również eksplorowania alternatywnych sposobów budowania wartości dla klientów. Eksploracja to medal, który ma dwie strony. Można podążać za trendami z otoczenia: technologicznymi, społecznymi, ekonomicznymi itd. Z drugiej strony, można aktywnie uczestniczyć w kreowaniu trendów. Przykładowo, firma może brać udział w targach, konferencjach poświęconych sztucznej inteligencji, budować sieć kontaktów, a następnie wraz z partnerami zbudować zautomatyzowany system obsługi klienta. To już nie jest science fiction. To się dzieje tu i teraz.

Pierwsze pytanie: co wiemy jako firma np. o transporcie autonomicznym, dronach i innych nowinkach. Drugie pytanie: co robimy z tą wiedzą i jak chcemy ją wykorzystać do pracy. Przykład trendu społecznego, to fakt, że młodzi ojcowie spędzają dzisiaj trzy razy więcej czasu z dziećmi, niż ich ojcowie. Jeśli o tym wiemy, możemy przeprojektować czas pracy tak, żeby młodzi ojcowie nie musieli wybierać między odebraniem dziecka z przedszkola a pracą. Może wtedy będzie łatwiej o zaangażowanych ludzi? Tego nie wiemy, dopóki tego nie przetestujemy. Eksploracja wiąże się z nieefektywnością, bo wykonujemy eksperymenty, których rezultat jest nie do przewidzenia. Jednocześnie łatwo przewidzieć efekt braku eksperymentowania i zmian – to powolne staczanie się organizacji w niebyt – inercja.

Jak zbudować organizację oburęczną, która potrafi eksplorować i eksploatować? Wiele osób powiedziałaby, że należy stworzyć zespół, który będzie eksplorował, nawiązywał kontakty, projektował rozwiązania, a reszta organizacji będzie się zajmowała – jak dotychczas –  eksploatacją. Niestety takie podejście tworzy dychotomię, czyli dwie kontrastujące ze sobą części organizacji, które zaczynają rywalizować o uwagę i zasoby. Tak jak dawniej mieliśmy tych od sprzedaży i tych od marketingu, tak teraz mielibyśmy tych od znajdowania nowości i tych od doskonalenia starości. Żeby uniknąć wewnętrznej rywalizacji i wyniszczającego politykowania, należy poszukiwać synchronizacji eksploracji i eksploatacji w ramach jednego zespołu ludzi. Ci co odpowiadają w organizacji za wdrożenia sztucznej inteligencji działają ramie w ramie z tymi, którzy pracują przy maszynach. A więc architektura organizacji powinna być tak zaprojektowana, że każdy – mimo specjalizacji – widzi całość i rozumie, co z czego wynika.

Filar I – Redundancja

Pierwszym filarem budowy odporności jest redundancja, czyli nadmiar. Piszę redundancja a nie nadmiar, ponieważ kojarzy się on z marnotrawstwem, które filozofia Lean od lat każe nam zwalczać. Organizm człowieka ma naturalnie wbudowaną redundancję. Jeśli stracimy w wypadku jedno oko, mamy drugie. To jest redundancja części.

Drugi typ redundancji dotyczy funkcji. Jeśli wytniemy kawałek mózgu, pozostała część przejmie funkcje wyciętej części. W świecie organizacji jest prosta prawda – żaden model biznesowy nie jest nieśmiertelny. Problem polega na tym, że jeśli organizacja postanawia dokonać zmiany w momencie, kiedy już jest wypłukana z zasobów to pole manewru jest ograniczone. Żeby eksplorować potencjalne rozwiązania i budować przyszłość organizacji wymagane są zasoby, które można w tym celu wykorzystać. Nie chodzi o to, żeby mieć 1000 produktów, z czego najbardziej pożądane są trzy. Chodzi o to, żeby mieć możliwość prowadzenia działań, które pozwalają organizacji ciągle się zmieniać, aby nie żyć w oderwaniu od otoczenia.

Filar II – Zróżnicowanie

Drugim filarem budowy odporności jest zróżnicowanie zasobów. Jeśli wszystkie oszczędności masz w złotówkach, a faktem staje się hiperinflacja, to możesz stracić środki do życia. Jeśli masz oszczędności w pięciu walutach, inflacja jednej z nich uszczupla zasoby, ale pozwala dalej działać. Podobnie w organizacji – jeśli posiadasz ludzi o zróżnicowanych kompetencjach, to przy założeniu, że mają środowisko pracy, które pozwala im razem działać, mogą oni stworzyć rozwiązania nieszablonowe. Eksploracji nie dokona zespół złożony z osób, które są kopią szefa – widzą świat podobnie, myślą podobnie, argumentują podobnie. Zróżnicowanie kompetencji pozwala na dyskusję i zobaczenie świata pełniej, bardziej odpowiadającego rzeczywistości.

Filar III – Realna ocena sytuacji

Fundament „domu odporności” stanowi właśnie realna ocena sytuacji. Każda organizacja buduje (często nieświadomie) wizję świata, który ją otacza. Wtedy w firmie można usłyszeć stwierdzenia, które pochodzą z narracji, będącej odzwierciedleniem tej wizji np. „kierowców ciężko ściągnąć do firmy”, „klienci w tej branży są trudni i roszczeniowi”, „autonomiczne pojazdy to science fiction”, itd. Sztuką jest stąpanie po ziemi i realistyczna ocena otaczającego świata, która jest oparta na danych, faktach, potwierdzonych informacjach, a nie na wyobrażeniach, które pochodzą z opinii kilku osób, które akurat znamy. Trudno jest wyjść ze zrozumieniem poza zakres własnych doświadczeń i zdać sobie sprawę, że przykładowo to, co mówią nasi klienci, nie musi odzwierciedlać stanu rynku. Przykładowo – to że wszyscy chcą niższych cen nie oznacza, że na rynku nie ma klientów, którzy są gotowi zapłacić za wartość dodaną.

Rys. 1.  Struktura “Domu Odporności”

Potencjalne czarne łabędzie

Zadajmy sobie pytanie – jakie czarne łabędzie mogą lecieć teraz z daleka i lada moment mogą usiąść na fabryce z napisem „sektor przemysłowy”. Zacznę od tych, które wydają mi się bardziej prawdopodobne, choć zapewne każdy dodałby do listy inne pozycje i ułożył je w innej kolejności:

• seryjne pandemie wywoływane mutacjami wirusów,
• automatyzacja obsługi klienta przez konkurencję,
• coroczne podnoszenie płacy minimalnej o 20 proc.,
• masowa zmiana profesji,
• popularyzacja technologii cyfrowych przy braku ich wdrożeń w Polsce,
• setki innych…

---

Artykuł ukazał się w nr 4(34) sierpień-wrzesień 2021 czasopisma „Production Manager”.
Więcej interesujących treści w naszym najnowszym wydaniu. Dołącz do klubu naszych prenumeratorów ▶ https://www.production-manager.pl/prenumerata/