Transformacja OPEX-owa – jak zacząć?

Jeszcze kilka lat temu, przed turbulencjami rynkowymi, transformacje OPEX-owe nie cieszyły się popularnością na polskim rynku. Organizacje we własnym zakresie wdrażały Lean Management, Six Sigmę lub korzystały z usług firm zewnętrznych. Były to jednak głównie działania projektowe, których rezultaty trudno było utrzymać lub które nie przynosiły skokowej poprawy dla całej organizacji, a jedynie dla poszczególnych działów.

Firmy koncentrowały się na poszerzaniu portfolio produktów, unowocześnianiu zakładów produkcyjnych oraz ekspansji na rynki zagraniczne. W ostatnich latach koszty produkcji, które przez długi czas były niskie, znacznie jednak wzrosły. W rezultacie powstała konieczność rewizji strategii i większego skupienia się na redukcji kosztów organizacyjnych. Organizacje powoli porzucają założenie, że wystarczy zatrudnić jedną osobę z doświadczeniem w topowych międzynarodowych organizacjach lub firmach konsultingowych, która wprowadzi filozofię Lean, Total Productivity Management czy Six Sigmę. Przekonano się już jednak, że choć osoby te często są wybitnymi specjalistami, brakuje im siły sprawczej, szczególnie w skostniałych strukturach, w których stanowiska zarządcze od lat obsadzają ci sami ludzie. Dlatego zarówno małe, jak i większe firmy wdrażające szeroko pojęte programy OPEX-owe zaczęły otrzymywać dużo więcej zapytań ofertowych.

Niestety, podjęcie decyzji o wdrożeniu nowego programu doskonałości operacyjnej nie jest proste, ponieważ jest to skomplikowany projekt, więc zakres wsparcia dla organizacji często okazuje się większy, niż firmy przewidywały. Wstępnie zabudżetowane środki pokrywają często tylko część wdrożenia. Dlatego tak ważne jest zrozumienie, czym charakteryzuje się dobrze wdrożony OPEX i czego należy oczekiwać od oferenta, np.:

1. Przeprowadzenia audytów w fabrykach i magazynach pod kątem struktur organizacyjnych, dostępnych danych oraz wyliczenie zysków i obniżenia kosztów z przeprowadzonej zmiany.
2. Analizy obecnej kultury organizacyjnej oraz wypracowanie nowej.
3. Zarządzania zmianą na poziomie COO, dyrektorów fabryk oraz osób, które w strukturze są pomiędzy nimi.
4. Wsparcia przy rekrutacji na kluczowe pozycje.
5. Wdrożenia rozwiązania na wybranym obszarze, które wygeneruje znaczne oszczędności i przekona organizację do kontynuowania transformacji.
6. Wyszkolenia trenerów wewnętrznych, będących w stanie kontynuować wdrożenie po zakończeniu współpracy z konsultantami zewnętrznymi.

Przyjrzyjmy się szczegółowo każdemu z tych punktów.

Organizacja, która rozpoczyna transformację OPEX-ową, często źle wylicza potencjalne korzyści z wdrożenia oraz nie jest świadoma dodatkowych kosztów związanych z procesem. Kluczowa jest więc współpraca firmy wdrożeniowej z działem finansów, ponieważ na podstawie doświadczenia konsultanci zdefiniują rzeczywisty poziom poprawy wyników, a dział finansów zweryfikuje i potwierdzi te wyliczenia. Ponadto w ramach audytu nie tylko tworzy się business case (oszczędnościową część wdrożenia), ale także weryfikuje się:

• różnice między obecną a optymalną strukturą organizacyjną,
• konieczność rekrutacji dodatkowych osób lub przesunięcia obecnych pracowników,
• to, czy dane produkcyjne są wystarczające, czy potrzebna jest instalacja nowych systemów do zbierania danych z maszyn,
• to, czy potrzebne są specjalne miejsca dla pracowników, którzy będą zarządzać nową strukturą (salki, biurka, sprzęt IT).

Przeprowadzenie audytu w jednej fabryce zajmuje zazwyczaj dwa, trzy dni na miejscu oraz kilka dni na analizę danych.

Zmiana procesów i struktury organizacyjnej, wprowadzenie nowych KPI i obowiązków – to wszystko, aby zostało utrzymane, musi być wsparte nowymi zachowaniami w firmie, co wiąże się ze zmianą kultury organizacyjnej. W jej wypracowanie muszą być włączone osoby zarządzające, które powinny być agentami zmiany na każdym kroku, krzewiącymi nowe zachowania. Pominięcie ich grozi tym, że transformacja przyniesie korzyści jedynie w krótkim okresie, a później większość elementów wróci do poprzedniego stanu. Kultura organizacyjna powinna być weryfikowana i zmieniana równolegle do wdrożenia OPEX, co pozwoli na osiągnięcie najlepszych rezultatów. Należy również zaktualizować procesy human resources, aby wspierały zmianę, w tym:

• systemy bonusowe,
• system nagród i kar,
• proces komunikacji z pracownikami.

Dodatkowo należy wprowadzić weryfikację postępów zmian kulturowych w organizacji.

Praca z osobami zarządzającymi jest wyzwaniem, ponieważ to one decydują o kontynuacji wdrożenia i podpisują faktury. Ich zaangażowanie w proces jest niezbędne, aby zniwelować ryzyko porażki.

Bez wsparcia i zaangażowania osób zarządzających, transformacja OPEX ma małe szanse powodzenia. Dlatego konieczne jest, aby zarząd w pełni rozumiał i akceptował zmiany, jakie będą wprowadzone, oraz był gotów wspierać je na każdym kroku. Ukierunkowane szkolenia, warsztaty i spotkania jeden na jeden pozwalają osobom zarządzającym rozwijać się i rzeczywiście wspierać transformację. Szkolenia dla zarządzających powinny obejmować zarówno teoretyczne aspekty doskonałości operacyjnej, jak i praktyczne ćwiczenia, które pozwolą przyswoić nowe umiejętności. Wartością dodaną są także wizyty referencyjne w organizacjach, które są na wyższym poziomie doskonałości produkcji.

Dodatkowo ze strony zarządu lub COO powinien płynąć jasny komunikat, że dana transformacja nie jest kolejnym dwuletnim projektem, ale nowym sposobem pracy.

Nowa struktura organizacyjna może wymagać przetasowań w firmie. Nierzadko przy pierwszych wdrożeniach organizacja opiera się na swoich pracownikach, ale czasami konieczne jest zatrudnienie nowych osób na kluczowe stanowiska. Koszt nowych posad i zmiany warunków zatrudnienia powinien być uwzględniony w budżecie.

Rekrutacja może być wyzwaniem, szczególnie z punktu widzenia znalezienia osób, które mają doświadczenie w doskonałości operacyjnej i są w stanie natychmiast rozpocząć pracę nad wdrożeniem OPEX. Niektórzy pracownicy mogą nie sprostać nowym wymaganiom i będą musieli odejść lub zostaną zwolnieni. Proces ten, choć trudny, jest konieczny do zapewnienia sukcesu transformacji.

Zarazem dla kluczowych nieobsadzonych stanowisk będzie trzeba podjąć współpracę z firmą zajmującą się executive search, która zapewni, że nowo zatrudniony dyrektor, rzeczywiście wniesie wartość dodaną do organizacji. W niektórych przedsiębiorstwach trzeba wręcz stworzyć nowe stanowisko CTO (chief transformation officer), aby w pełni wykorzystać potencjał zachodzącej zmiany.

Żadna organizacja nie może sobie pozwolić, aby pełne wdrożenie we wszystkich zakładach było przeprowadzane przez firmę zewnętrzną. Należy wybrać te obszary, które przyniosą widoczne i odczuwalne wyniki oraz rozwiążą długo istniejące problemy. W zależności od firmy wdrożeniowej, można spotkać się z dwoma podejściami do określenia zakresu pracy:

• cały zakład produkcyjny,
• kilka linii produkcyjnych w najważniejszych zakładach.

Kluczowe jest, aby wdrożenie było szybkie i efektywne. Pierwsze wdrożenia powinny być przemyślane i dobrze zaplanowane, aby przyniosły widoczne i odczuwalne korzyści. Wybrane obszary muszą być reprezentatywne dla całej organizacji i jednocześnie na tyle strategiczne, aby uzyskać wsparcie zarządu. Dobrze przeprowadzony proces w jednej fabryce może być przykładem dla innych zakładów i pomóc w przekonaniu całej organizacji do dalszej transformacji.

W wypadku wdrożenia w wielu fabrykach, ale w ograniczonym zakresie (od jednej co czterech linii produkcyjnych w każdej fabryce), należy je przeprowadzać szybko i sprawnie. Sam proces powinien trwać nie dłużej niż od trzech do pięciu miesięcy, ponieważ konieczne jest jak najszybsze rozpoczęcie nowych transformacji w kolejnych fabrykach. Z kolei wewnętrzny „roll-out” rozwiązania w każdej lokalizacji nie może trwać np. dziesięć lat, ale idealnie zakończyć go w rok lub dwa lata.

Firma konsultingowa powinna przygotować organizację do samodzielnego kontynuowania wdrożenia, szkoląc trenerów wewnętrznych, którzy przejmą wdrożenie na pozostałych obszarach. Jest to wymagająca rola, idealna dla osób z potencjałem na awans.

Szkolenie trenerów wewnętrznych jest kluczowym elementem długoterminowego sukcesu transformacji OPEX-owej. Trenerzy wewnętrzni muszą być dobrze przygotowani do pełnienia swojej funkcji, co wymaga intensywnego szkolenia i mentoringu. Muszą oni nie tylko znać narzędzia i metody OPEX, ale także umieć przekazać tę wiedzę innym pracownikom i wspierać ich w codziennym stosowaniu nowych zasad.

Zarazem praca wdrożeniowca jest wymagająca, dlatego sprawny proces ich szkolenia i kwalifikacji jest potrzebny, aby zredukować ryzyko, że nie będą samodzielni. Kwalifikacja powinna opierać się na przyswojeniu wiedzy teoretycznej, praktycznym użyciu nowych narzędzi/poprawy procesów i wdrożeniu ich jako trener.

Transformacja OPEX-owa to złożony i wieloetapowy proces, który wymaga zaangażowania całej organizacji, od najwyższego szczebla zarządzania po pracowników na linii produkcyjnej. Jest to inwestycja, która może przynieść znaczne oszczędności i poprawę efektywności operacyjnej. Dzięki niej organizacja może lepiej konkurować na rynku, oferując wyższej jakości produkty i usługi przy niższych kosztach. W dłuższej perspektywie dobrze przeprowadzona transformacja OPEX-owa może stać się decydującym elementem strategii rozwoju i sukcesu firmy na globalnym rynku.

Wybranie odpowiedniej firmy jest kluczem do sukcesu. Z uwagi na wiele obszarów, które muszą być objęte wdrożeniem (czysto OPEX-owe wdrożenie, przeprowadzenie zmiany dla osób zarządzających, potencjalna digitalizacja linii produkcyjnych, modyfikacja procesów działu kadr), najlepszych rezultatów można oczekiwać od firm, które są w stanie pokryć wszystkie wymagania własnymi pracownikami. Dobrym rozwiązaniem jest także, gdy firma ma sprawdzonego partnera od wdrożenia systemów zbierania danych (IT), a sama jest w stanie spełnić wszystkie pozostałe wymagania.