Podróż w górę rzeki

Przyjrzyjmy się firmie Kodak, która przez niemal cały XX wiek była niepodzielnym liderem na rynku fotografii, a w 2012 r. ogłosiła upadłość. Przyczyną tego zdarzenia była stagnacja firmy, która uznała za bezcelowe inwestowanie w rozwój aparatów cyfrowych. Nie podjęła się przeprowadzenia zmiany strategii wynikającej z transformacji technologicznej. Analogicznym przykładem jest Nokia, która zwlekała z decyzją zainwestowania w smartfon i również straciła pozycję lidera na rynku. Obie firmy po pewnym czasie próbowały dostosować się do zmienionej rzeczywistości, jednak uczyniły to zbyt późno i nie odzyskały utraconych udziałów w rynku.

Poza zmianami strategicznymi organizacje, chcąc zapewnić sobie przewagę konkurencyjną i zwiększenie zysku, podejmują również zmiany operacyjne, które mogą dotyczyć m.in. optymalizacji procesu, redukcji kosztów, automatyzacji. Niejednokrotnie szybkość ich wdrożenia może stanowić prawdziwą trampolinę w rozwoju firmy.

Dostrzeżenie potrzeby transformacji jest punktem wyjścia, jak ją jednak przeprowadzić efektywnie? Zmiana nie jest procesem bezbolesnym, często wywołuje w pracownikach opór, niepewność, strach, a nawet agresję. Podstawą umiejętnego zarządzania tym wyzwaniem jest świadomość, że transformacja to proces, a nie jednorazowe wydarzenie. Tak to opisał John Kotter, profesor Harvard Business School, i opracował metodę ośmiu kroków przejścia przez proces transformacji.

Menedżer powinien mieć świadomość, że pracownicy nie muszą widzieć i rozumieć celowości zmiany. Wykonują swoje dotychczasowe zadania w danym porządku od dłuższego czasu i mogą uznać, że skoro do tej pory nie były zgłaszane żadne uwagi, to zmiana jest niezasadna.

Zachowania pracowników, z jakimi możemy na tym etapie się spotkać, to zaprzeczenie, podświadome obawy, strach, irytacja, złość.

Rolą lidera na tym etapie jest pomóc pracownikom dostrzec potrzebę zmiany, uświadomić, że jest nieuchronna i wymagane są natychmiastowe działania, oraz klarownie komunikować, jakie będą kolejne działania organizacji.

Kolejnym etapem jest utworzenie zespołu, który powinien składać się z ludzi zaangażowanych, rozumiejących pilność problemu i konieczność zmiany. Dodatkowo powinni być komunikatywni, obdarzeni zdolnościami przywódczymi oraz analitycznymi i wiarygodni w oczach innych pracowników. Istotne jest zaangażowanie w transformację najwyższego kierownictwa. Dodaje to działaniu rangi oraz uświadamia pracownikom, którzy wykazują opór, że decyzja o zmianie jest faktem i nie podlega negocjacjom.

Po zawiązaniu zespołu należy jasno zdefiniować wizję przedsięwzięcia oraz przystąpić do opracowania planu, za pomocą którego zamierzony cel będzie osiągalny. Strategia zmiany powinna również odpowiadać na pytanie, na czym będzie polegała różnica między przyszłością a stanem obecnym. Należy jasno zdefiniować etapy, przydzielić odpowiedzialności. Określić termin ich realizacji. Przydatne może okazać się wykorzystanie metodologii PDCA. Ważną rolą lidera jest upewnienie się, że każdy z członków zespołu rozumie wizję. Warto unikać pytań zamkniętych, np. „Czy wszystko jasne?”. Lepiej jest zachęcić każdą osobę z zespołu do opowiedzenia wizji własnymi słowami, w ten sposób lider zyskuje pewność, że cały zespół ma właściwe rozumienie założeń.

Szansa sukcesu transformacji wzrasta wraz z liczbą osób przekonanych o jej słuszności. Jest to praca u podstaw. Należy wszelkimi dostępnymi w organizacji środkami przekazu komunikować wizję zmiany. Wskazane jest również propagowanie rozmów z pracownikami mniej formalnie, w mniejszych grupach. Ułatwia to swobodną rozmowę, pracownik chętniej będzie opowiadał o swoich obawach, zadawał nurtujące pytania. Kluczowa na tym etapie jest szeroka, otwarta komunikacja i wskazywanie pozytywnych aspektów zmiany.

Jeśli wizja jest już skomunikowana i dobrze znana pracownikom, istotnym aspektem jest stworzenie przestrzeni na jej wdrożenie. Lider zmiany powinien przeanalizować obecną w jego organizacji strukturę organizacyjną, zweryfikować zakresy obowiązków pracowników na poszczególnych stanowiskach w celu ustalenia, czy są one zgodne z przyjętą wizją. Jeżeli zostaną zidentyfikowane bariery, należy podejmować niezwłoczne działania w celu ich usunięcia. Na tym etapie istotne jest również pozytywne wzmocnienie. Osoby zaangażowane w transformację powinny być nagradzane. Lider powinien również identyfikować pracowników, którzy się opierają wprowadzeniu zmiany, i wspierać ich przez komunikację i wsparcie.

Nic tak nie motywuje do dalszej pracy jak sukces. Ustalając plan wdrożeń poszczególnych etapów, zaleca się na początek wybierać projekty, które są stosunkowo krótkie, sukces zaś jest łatwo osiągalny i o dużym zasięgu. To niezwykle ważny moment wdrażania transformacji, szybkie zwycięstwo (quick win) bowiem napędza zespół do działania, daje wiarę w sens ponoszonych większych wysiłków. Celebrowanie sukcesu stanowi dodatkową motywację do pracy. Mogą to być drobne gesty, jak pochwała pracownika/zespołu na forum czy wspólny posiłek pracowników z przełożonym. Należy mieć jednak na uwadze, że w wypadku porażki przeciwnicy zmiany będą ze zwiększoną siłą propagować swoje przekonanie o bezsensowności podejmowanych działań i mogą zbojkotować całą transformację.

Dla lidera sukcesem jest przeprowadzenie organizacji do końca transformacji, spełnienia całej wizji. Dlatego po pierwszych sukcesach kierownik zmiany powinien charyzmatycznie zachęcać do podejmowania dalszych, jeszcze efektywniejszych działań. Po każdym etapie dobrym pomysłem jest przeanalizowanie, co poszło dobrze, a co może zostać w przyszłości poprawione. Szczególnie użyteczna będzie tu metoda Lessons Learned.

W celu uzyskania trwałej zmiany istotne jest utrwalenie jej rezultatów. Bez tego kroku organizacja niepostrzeżenie może wrócić do punktu wyjścia. Istotne jest propagowanie nowych zachowań i upewnianie pracowników, że postępują zgodnie z oczekiwaniami. Działania wspierające należy utrzymywać do czasu, aż oczekiwane zachowania nie zastąpią starych nawyków.

Podsumowując, w celu zapewnienia warunków sprzyjających transformacji muszą zostać spełnione poniższe warunki:

1. Jasno zdefiniowana potrzeba zmiany – pracownicy powinni widzieć potrzebę transformacji.
2. Wizja, strategia wdrożenia transformacji – pracownicy powinni rozumieć, na czym zmiana polega i jaki będzie wyglądać firma po jej wprowadzeniu.
3. Mierzalnie określony plan działania – pracownicy powinni mieć poczucie, że liderzy i kadra zarządzająca wie jak osiągnąć finalny sukces.
4. Zaangażowanie pracowników – pracownicy potrzebują pewności, że ich lider potrafi przewodzić w każdej sytuacji.

Kluczem do sukcesu są ludzie i otwarta komunikacja. W niedoinformowanym zespole bardzo szybko powstają plotki, które mogą niewiele mieć wspólnego ze stanem faktycznym. Lider powinien nie dopuszczać do dezinformacji zespołu. Należy również pamiętać, że pracowników nie interesuje sama wizja zmiany, ale informacja, jaki wpływ ta zmiana będzie miała na ich pracę, zakres obowiązków czy zarobki. Sposób i zakres przekazywania komunikatów powinien być dostosowany do potrzeb grupy. Istotnym aspektem jest upewnianie się, czy informacja jest dla pracownika zrozumiała. Należy budować kulturę szacunku i otwartego dialogu.

W celu lepszego zrozumienia reakcji pracownika w obliczu transformacji warto mieć na uwadze, że człowiek na zmianę reaguje przewidywalnym cyklem zachowań, która jest określana jako „krzywa zmiany”. Składa się ona z czterech faz. Okres ich trwania jest różny i zależy od indywidualnych cech osoby.
Pierwszą fazą jest zaprzeczenie. Na tym etapie człowiek neguje konieczność zmiany, ignoruje ją, uznając, że ona go nie dotyczy. Pracownik odczuwa strach i podświadome obawy. W tej fazie należy uzasadniać konieczność zmian, dostarczać informacji.

Pojawienie się oporu w pracowniku świadczy o przejściu do drugiej fazy. Tutaj pracownik może odczuwać złość, irytację i agresję. Może dochodzić do podburzania innych pracowników. W ramach radzenia sobie z tą fazą należy okazać pracownikowi zrozumienie dla jego obaw, zachęcać do podjęcia prób oraz pomagać w zauważeniu pozytywnych aspektów zmiany.

Trzecią fazą są próby. Jest to etap prowadzenia eksperymentów, uczenia się nowych zachowań, czas prób i błędów. Pracownik może odczuwać pełen wachlarz emocji od niepewności po ekscytację. Menedżer powinien doceniać starania, pobudzać kreatywność, pozwolić na popełnianie błędów.

Czwartą fazą jest adaptacja, w której pracownik ponownie odczuwa satysfakcję z pracy. Jest przekonany, że kierunek zmiany był słuszny i widzi wymierne korzyści (nie odczuwa chęci powrotu do stanu sprzed transformacji). Pracownik czuje komfort, zadowolenie i poczucie wiary we własne siły. Kierownik powinien pomóc mu w wyciągnięciu wniosków rozwojowych oraz wraz z nim celebrować osiągnięty sukces.

W celu zapewnienia ciągłości rozwoju organizacji należy dbać o rozwój liderów zmiany, propagować najbardziej wartościowych, zaangażowanych pracowników, szkolić i nieustannie podnosić ich kompetencje.

---

Artykuł ukazał się w nr 3(33) czerwiec-lipiec 2021 czasopisma „Production Manager”.
Więcej interesujących treści w naszym najnowszym wydaniu. Dołącz do klubu naszych prenumeratorów ▶ https://www.production-manager.pl/prenumerata/