Ludzki drive w dobie AI

A jeśli już nawet szuka, to zazwyczaj zadowala się powierzchownymi odpowiedziami, które nie dotykają sedna sprawy. Edukacja menedżerska w tym zakresie pozostawia wiele do życzenia, ponieważ większość rozwiązań, jakie poznajemy na studiach MBA i innych szkoleniach, pochodzi z pierwszej lub drugiej ery zarządzania, a świat wszedł już w erę trzecią i szykuje się do czwartej. Artykuł niniejszy traktuje o tym, jak wprowadzić firmę w trzecią erę zarządzania i zbudować zespół, w którym płonie ogień determinacji.

 

Głęboki XIX wiek, w którym robotnik (jeszcze nie pracownik) pracuje w fabryce. Jego zakres kompetencji ogranicza się do tego, co może zrobić rękami, a więc wykonuje pracę fizyczną. Jego rolą jest słuchać poleceń i wykonywać je według określonych standardów. Za każde uchybienie grozi kara. Niekiedy za dobrze wykonaną pracę dostaje nagrodę. A więc te dwa mechanizmy sterujące człowiekiem z zewnątrz były traktowane niczym kij i marchewka, a pośrodku zamiast osła… znajdował się człowiek. Zarządzanie zorientowane było na kontrolę, która nie dotyczyła tylko produktu, lecz również zachowań człowieka. Zachowań, które miały być powtarzalne i przewidywalne. Powstaje pytanie, skąd ludzie brali wtedy motywację do działania. Wówczas z… konieczności. Jeśli nie wykonywali pracy w narzucony sposób, tracili ją, ponieważ łatwo było ich zastąpić. Z punktu widzenia robotnika utrata pracy prowadziła do problemów z utrzymaniem rodziny. Ten model zarządzania można podsumować jako: „ja mówię, ty robisz”.

Druga połowa XX stulecia – wówczas zauważono, że w zależności od tego, czy człowiekowi się chce, czy nie, produktywność wzrasta bądź maleje. Cóż to było za odkrycie! Należało jak najszybciej się dowiedzieć, co zrobić, żeby członkowi zespołu jak najbardziej się chciało. Powstały rozłożyste teorie motywacji, a każda z nich miała spowodować, by pracownik (już nie robotnik), który wykonuje pracę intelektualną (już nie fizyczną), chciał zrobić to, co menedżer chce, żeby zrobił. A więc do narzędziowni menedżerskiej, oprócz kar i nagród, dołączono wszelkie feedbacki… takie z poklepywaniem i bez poklepywania, publiczne, na forum, i prywatne, w cztery oczy. Chcąc zachować balans, dodano też reprymendy, oczywiście motywujące, czyli sztukę takiego opierniczania, żeby człowiek jeszcze się palił do pracy. W końcu kto nie słyszał o FUKO czy innych metodach*. W dalszym ciągu zarządzanie zorientowane było na kontrolę, w wyniku której osiągano zamierzone standardy. W pewnym uproszczeniu filozofię zarządzania drugiej ery można podsumować słowami: „ja tobą manipuluję, ty robisz”. U wielu osób takie postawienie sprawy rodzi bunt, ponieważ tego typu techniki są powszechnie stosowaną praktyką. Jako argument uzasadniający używanie zalgorytmizowanych wypowiedzi podaje się skuteczność, jednocześnie mało kto się zastanawia nad tym, że w sytuacji braku empatii i autentyczności nawet najpiękniejszy mechanizm informacji zwrotnej daje rezultaty odwrotne do spodziewanych.

*Zawsze żałuję, że edukacja menedżerska uczy gotowych konstrukcji, a nie daje ludziom kompetencji tworzenia własnych, które są dopasowane
do ich realiów. Może czas to zmienić?

Zanim nadszedł czas sztucznej inteligencji, menedżerowie przegapili kluczową zmianę. Dzisiaj w naszych organizacjach pracują ludzie, którzy posiadają kompetencje: znają języki, korzystają z komputerów. Sensowne jest więc stwierdzenie, że organizacja powinna wykorzystywać możliwości tych pracowników do realizacji podejmowanych działań. Co więcej, dzisiaj to pracownik oczekuje, że będzie miał możliwość korzystania z kompetencji, bo wie, że jeśli wykonuje tylko odtwórczo rutynowe zadania, to za chwilę zastąpi go sztuczna inteligencja. Obecnie komputer wyposażony w sztuczną inteligencję wykonuje większość pracy algorytmicznej, która wymaga powtarzania sekwencji zadań. Człowiekowi została do wykonywania praca heurystyczna, w której są potrzebne znajomość kontekstu, odrobina intuicji, ale także zdolności analityczne (w tym ostatnim pomaga sztuczna inteligencja). Przykładowo zaprojektowanie strategii wejścia na nowy rynek, oprócz analizy danych, wymaga umiejętności niekonwencjonalnego myślenia oraz szerokiego spojrzenia, którego sztucznej inteligencji – na ten moment – może jeszcze brakować. A więc obecnie człowiek we współpracy z maszyną i innymi ludźmi skupia się na pracy twórczej, która wymaga odmiennej przestrzeni w organizacji.

Kontrola ukierunkowana na wydajność nie jest dla pracy twórczej środowiskiem, które pozwala rozwinąć skrzydła. Ale przecież w produkcji nie ma pracy twórczej, a są pracownicy na linii, są procesy, które trzeba optymalizować. Czy na pewno? Praca twórcza istnieje w każdej branży. Człowiek może albo telefonować do klientów i po kolei prowadzić rozmowy według oklepanych formułek (praca algorytmiczna), albo zadać sobie pytanie, co musiałoby się stać, żeby to klienci do niego dzwonili. W momencie, kiedy człowiek w organizacji szuka rozwiązań tego typu, zmienia się z pracownika w partnera, który buduje biznes. Kierowca może zaparkować tak, żeby jemu było wygodnie, albo tak, żeby magazyn klienta miał swobodę działania. Nawet w najbardziej algorytmicznych zawodach jest przestrzeń do tworzenia wartości dla klienta. Jednocześnie żeby ludzie mieli drive do takiej pracy, niezbędne są odpowiednia kultura organizacyjna oraz kompetencje. Trzecią erę zarządzania można opisać słowami: „wspólnie ustalamy kierunek i podejmujemy działania”.

Aby ludzie byli napędzeni do działania, nieodzowna jest kultura, w której człowiek może sprawdzić, czy rozwiązanie działa, oddać się refleksji, coś zmienić i spróbować ponownie. Na tym polega praca heurystyczna. Aby było to możliwe, kontrola przenosi się w inne miejsce. Jej obiektem nie są już pojedyncze zachowania, lecz wyniki. Sprawdzamy, na ile nasze działania przynoszą oczekiwane rezultaty. W zakresie zaś sposobu realizacji pracy dominuje autonomia, która nie oznacza „róbta, co chceta” Jerzego Owsiaka. Autonomia to przestrzeń do tego, żeby próbować alternatywnych dróg do wykreowania wartości dla klienta. Daje swobodę w zakresie wykonywanej pracy, ale jednocześnie jest zbalansowana przez drugi element organizacyjnej układanki, czyli kierunek strategiczny wyznaczony przez proste reguły**. Dzięki temu z jednej strony integrujemy wysiłki i zasoby organizacji, a z drugiej strony posiadamy na co dzień swobodę w zakresie działań. Kierunek jest o tyle istotny, że to on nadaje sens działaniom. Jeśli ludzie przyjmują dany kierunek strategiczny jako własny, utożsamiają się z organizacją w stopniu, w którym zaczyna im zależeć na wynikach firmy, a nie tylko na swoich. Ludzie z natury poszukują w życiu sensu, a praca wielokrotnie jest miejscem, gdzie ten sens znajdują. Dla jednych praca w produkcji to „kręcenie kółek”, żeby zarobić na życie, a dla innych budowanie zrównoważonego świata, łączenie społeczności, otwieranie rynków zbytu. Jednocześnie nie chodzi tutaj o dumne hasło na ścianie, lecz o to, czym ludzie żyją na co dzień. W ilu firmach widać wyniosłe stwierdzenia, takie jak misja, wizja, wartości, a we współpracy nie czuć nawet krzty tych sformułowań. Sens pozwala ludziom na uzasadnienie dodatkowego wysiłku. Wtedy w trudnych sytuacjach zamiast podciętych skrzydeł zespoły zbierają się w sobie jeszcze bardziej i dokonują niemożliwego.

**Metodę wyznaczania kierunku strategicznego przy użyciu prostych reguł opisałem na łamach „Transport Managera” 2024, nr 1 w artykule
„Jak wypełnić filiżankę nową herbatą”.

A zatem kultura organizacyjna, w której ludzie są napędzeni do działania, wymaga dwóch składników autonomii. Kolejną składową przestrzeni, w której pracownicy czują drive, jest mistrzostwo, czyli ciągłe dążenie do bycia coraz lepszym w każdym aspekcie pracy. Chodzi o nastawienie olimpijskie, w którym naszym głównym konkurentem jesteśmy my sami. Czy dzisiaj robimy coś lepiej niż wczoraj? Czy wnosimy większą wartość dla klienta? Kluczem jest tutaj rozwój kompetencji i zbudowanie przestrzeni do uczenia się pracowników. W kulturze, w której ludzie wykonują pracę twórczą, w pierwszym rzędzie rozwijane są kompetencje, takie jak uczenie, jak się uczyć, inteligencja emocjonalna, komunikacja, a także organizacja pracy. Umiejętności te pozwalają ludziom współpracować ze sobą, co przy kreacji ma kluczowe znaczenie. Pojawia się pytanie, na ile twoja firma tworzy przestrzeń do rozwoju? Nie chodzi tutaj tylko o możliwość szkoleń. To odpowiedź na pytanie, w jakim stopniu nowo zatrudnieni mają możliwość uczenia się od doświadczonych przez obserwację. Jak często wymieniacie się obserwacjami w zakresie dobrych praktyk?
Podobnych pytań jesteśmy w stanie zadać kilkadziesiąt. W każdym z nich nie chodzi o formalne wymagania, ponieważ oczywiście można zorganizować obowiązkowe spotkania w celu omawiania dobrych praktyk, ale kluczem jest to, żeby ludzie dzielili się nimi na co dzień, ponieważ chcą, a nie dlatego, że muszą. To jest właśnie trzecia era zarządzania.

Z pewnością nie przez spotkania i wywieszanie haseł na tablicy czy stronie internetowej. Te rzeczy ludzie sami zrobią na koniec procesu zmiany. Kształtowanie kultury odbywa się przez historie, którymi dzielimy się ze sobą na co dzień. Te historie są nośnikami założeń, na podstawie których powstaje zestaw wartości. Przykładowo pracownicy organizacji mogą posiadać ukryte założenie, które mówi, że człowiek działa według zasady „coś za coś”. Takie podejście ugruntuje się w organizacji np. przez doświadczenie z kierowcami, którzy bez dodatkowej zachęty finansowej nie chcieli nawet przeparkować zestawu. A więc w organizacji wszyscy są przekonani, że ludzie wykonają pracę tylko wtedy, gdy w zamian otrzymają korzyści materialne. A zatem osoby zarządzające będą pieczołowicie konstruować kontrakty, systemy motywacji i tym podobne mechanizmy, których celem stanie się przekonanie, że każdy wariant zachowań człowieka w organizacji został uwzględniony. Jednocześnie szybko się okaże, że zmiany, które nas otaczają, są na tyle dynamiczne, że nie da się przewidzieć każdego scenariusza, a co za tym idzie, żaden kontrakt nie opisze w pełni, czego zażąda od nas otoczenie biznesowe.

Dla porównania wyobraźmy sobie organizację z założeniem, że człowiek jest wolny i sam podejmuje decyzje o sobie. Takie ukryte przekonanie mogło zrodzić się z historii, w której wybitny menedżer potrafił zbuntować się przeciwko narzuconym metodom pracy, a topowy kierownik rzucił papierami, kiedy zmieniono bez uzgodnienia jego warunki pracy. W takim układzie, zamiast dążyć do kontroli, osoby zarządzające mogą zechcieć zbudować przestrzeń organizacyjną  wypełnioną atraktorami, czyli elementami, które przyciągają. A więc zamiast koncentrować się na kontroli
lub manipulacji, osoby zarządzające zadadzą sobie pytanie, w jakich warunkach ludziom się chce?
A w odpowiedzi przekonają się m.in., że pracownicy:

• chcą pracować w zespole, ale potrzebują też przestrzeni do skupienia,
• pragną mieć wpływ na działania organizacji,
• do pracy potrzebują zasobów (w tym kompetencji).

I tego typu kwestie są atraktorami wyższego rzędu niż benefity pracownicze i miejsce parkingowe. Na koniec wyobraźmy sobie dziecko, któremu pewnego razu ojciec zaproponował 50 złotych za skoszenie trawnika. Po tygodniu ojciec ponownie prosi o skoszenie trawnika. Co robi wtedy jego pociecha? Wszyscy wiemy. Wyciąga rękę po pieniądze. Nie skosi trawy z własnej woli czy poczucia obowiązku. Podobnie jest w organizacjach. Jeśli traktujemy ludzi jak osiołki, to pracownicy wejdą w tę rolę z pełną gracją. Wykonują tylko to, za co są wynagradzani. A co, jeśli sytuacja rynkowa wymaga zmiany zachowania? Ano nic. Większość zespołu będzie dalej robić tylko to, za co jest nagradzana. Motywacja zewnętrzna ma krótkie nogi. Łatwo stworzyć jej mechanizm, ale trudno na tym koniu daleko zajechać.

Na drugim krańcu spektrum znajduje się motywacja wewnętrzna, dzięki której człowiek ma drive, bo widzi sens tego, co robi, rozwija się, dąży do mistrzostwa i dodatkowo ma autonomię, która pozwala mu działać. Motywacja ta wielokrotnie przerasta możliwości motywacji zewnętrznej, ale zbudowanie warunków, w których ona zaistnieje, wymaga wysiłku i kompetencji ze strony osób zarządzających.