Cyfrowa fabryka: najczęstsze pułapki wdrożeń

Ogólnikowe zapytania ofertowe są powszechne. Przykładowo, prezes usłyszał o MES i prosi zespół, by „odpytał rynek o 11 obszarów funkcjonalnych, zgodnych z MESA International”. Może to owocować konkursem trudnych do porównania ofert, z których często wygrywa najtańsza lub ta zaprezentowana przez lepszego sprzedawcę (choć niedopasowana do potrzeb). Ostateczny (i często jedyny) efekt takiego wdrożenia to zmarnowane środki i zrażony zespół. Remedium może być spisanie choćby podstawowych oczekiwań funkcjonalnych, z krótką ilościowo-jakościową charakterystyką obiektów i procesów. W wypadku bardziej złożonych projektów, warto rozważyć profesjonalne wsparcie w przygotowaniu koncepcji, specyfikacji czy projektu technicznego wdrożenia.

Podczas precyzowania zakresu wdrożenia pojawia się „koncert życzeń”, owocujący często nadmiarem. Ewentualnie wdrażane są funkcje zdefiniowane przez osobę o większej sile przebicia, ale nieadekwatne do prawdziwych potrzeb zespołów.

Podstawą powinno być zdefiniowanie jasnego, zrozumiałego i szerzej zaakceptowanego celu biznesowego (najlepiej klasy SMART lub SMARTER). Trzeba wiedzieć, jaki problem rozwiązujemy, co będzie sukcesem i jak będzie wyglądał dzień pracy po uruchomieniu.

Dobre wdrożenie jednej, konkretnej funkcji, przynoszącej spodziewany efekt biznesowy, pozwala lepiej zrozumieć istotę systemu, „oswoić go” wśród pracowników i zebrać najważniejsze wnioski na dalsze etapy rozwoju. Osiągnięty zamierzony efekt pozwala jednocześnie na realizację kolejnych kroków, bo systemy powinny zarabiać na swój rozwój i utrzymanie.

Wyobraźmy sobie, że ruszyło duże wdrożenie na bazie specyfikacji, wspomagane dodatkowo dofinansowaniem. Zaufanie między klientem a dostawcą dopiero się buduje, więc zdecydowano się na wdrożenie kaskadowe (waterfall) a nie zwinne (agile). W połowie projektu pojawiły się zmiany layoutu hali, nowe maszyny i procesy, które koniecznie trzeba ująć. Ponadto w toku dyskusji zespołu klienta wykreowano pomysły na nowe funkcjonalności, które przyniosą szybszy rezultat, niż te pierwotnie zakładane. Kluczem jest tu otwartość zespołu wdrożeniowego klienta, z kierownikiem projektu i sponsorem na czele. Zdolność adaptacji do takiej zmienności wnosi ogromną wartość, bo pozwala wykorzystać nadarzające się szanse. Warto więc stawiać na koncepcje o zbalansowanym poziomie szczegółowości, dające możliwość uruchomienia hybrydowego modelu wdrożenia.

Mimo stworzenia profesjonalnego zespołu wdrożeniowego, zabezpieczającego pokrycie niezbędnych do realizacji kompetencji, istnieje ryzyko, że w toku projektu wyłonią się obszary, za które nikt nie jest odpowiedzialny. Braki te bywają szczególnie widoczne w złożonych, interdyscyplinarnych projektach, jak MES i najczęściej ujawniają się na styku kompetencji obszarów IT i OT/UR czy produkcji – technologii – jakości. Tu niezwykle istotna okazuje się rola zaangażowanego sponsora projektu, który wspiera zmiany organizacyjne zarekomendowane przez zespół wdrożeniowy lub/i pozwala zaangażowanym interesariuszom wychodzić poza swój standardowy obszar. Ważna jest też czujność kierownika projektu, który może jak najwcześniej takie luki zdiagnozować i zaadresować.

Cyfryzacja to często nie projekt a program. Maraton a nie sprint. Na takim dystansie naturalnie może zdarzyć się utrata atencji – tak członków zespołu, jak i sponsora. Najlepsi ludzie, którzy mają największy wpływ na projekt, często wspierają go w tzw. „międzyczasie” wyrwanym ze swoich standardowych obowiązków lub są angażowani gdzie indziej. I tu znów kluczową rolę ma sponsor projektu ze swoim autorytetem oraz głową otwartą na dialog i zmiany a także umiejętności interpersonalne kierownika projektu, który potrafi podtrzymać zaangażowanie zespołu.

Przy wdrożeniach można spotkać znacznie więcej pułapek: od głębszego niedoszacowania czasu zespołów, przez niedocenienie wagi danych lub braku/niekompletności tzw. masterdaty, czyli danych podstawowych. Do tego dochodzą wyzwania techniczne: od dużych pojawiających się na styku integracji z innymi systemami, po drobne, których zdiagnozowanie na wcześniejszym etapie wymagałoby znacznego zaangażowania, co byłoby nierentowne.

Jak pokazują te przykłady, cyfryzacja najczęściej wcale nie potyka się o narzędzie (software), tylko o dane, ludzi, odpowiedzialności i integracje. Największą pułapką cyfryzacji nie jest wybór złego systemu, tylko próba cyfryzowania chaosu, niespójnych czy niekompletnych danych. Firmy, które tworzą prawdziwe, cyfrowe fabryki, to nie te, które mają najwięcej najnowocześniejszych systemów. To te, które skutecznie integrują procesy, dane i ludzi.