Wypełnić Fantom strategii

Jest wiele czynników, które utrudniają wdrażanie strategii. Jej wprowadzenie w firmie nie dotyczy wyłącznie kadry menedżerskiej wysokiego szczebla, to kluczowa kompetencja każdego menedżera na wszystkich poziomach organizacji. Aby w pełni wykorzystać potencjał firmy, należy ukierunkować ją na jeden cel oraz zaangażować wszystkich pracowników i wszystkie zasoby w jego osiągnięcie.

Skuteczne wdrażanie i realizacja strategii wymagają wielu powiązanych ze sobą i konsekwentnie realizowanych działań. Nawet bardzo dobrze wymyślona wizja i strategia pozostaną tylko w sferze marzeń, jeśli organizacja nie będzie miała zdolności do ich realizacji. Przedsiębiorstwo, które ma strategię, musi mieć również skuteczną metodę jej wdrażania. Ludzie, aby działać efektywnie, muszą wiedzieć, dokąd mają iść, jak szybko, w jaki sposób i gdzie obecnie się znajdują. Tylko w takim wypadku pracownicy będą w stanie samodzielnie podejmować właściwie decyzje. Brak wizji i spójnych celów, chaos organizacyjny, nieefektywna komunikacja i brak konsekwencji utrudniają, a czasem nawet uniemożliwiają rozwój firmy. Potencjał tkwiący w pracownikach zamiast być wykorzystany do tworzenia wartości dla klientów i inwestorów, jest marnowany na nieproduktywne działania.

Hoshin Kanri to japoński proces planowania strategicznego, który sprawia, że misja, wizja oraz ogólne i szczegółowe cele są komunikowane i wdrażane w całej organizacji – od najwyższego kierownictwa do pracowników na pierwszej linii. Leksykon Lean definiuje Hoshin Kanri jako proces zarządzania, który dostosowuje – w pionie i w poziomie – funkcje i działania organizacji do jej celów strategicznych. W ramach procesu opracowywany jest szczegółowy plan (zazwyczaj roczny) z precyzyjnymi celami, działaniami, harmonogramem, odpowiedzialnością i miernikami. Japoński termin „Hoshin Kanri” można przetłumaczyć jako:

• Hoshin – „kierunek”, „lśniąca igła”, „kompas”,
• Kanri – „zarządzanie”, „zasady”.

Jednym z największych problemów Hoshin Kanri jest jego niejednorodne definiowanie i niejednoznaczna interpretacja. Za T.L. Jacksonem: „Hoshin Kanri może być wykorzystywana jako metoda planowania strategicznego i narzędzie zarządzania złożonymi projektami, system zarządzania jakością, który zapewnia, że nowe produkty powstają w firmie jako odpowiedź na potrzeby i wymagania klientów, lub jako system operacyjny przedsiębiorstwa zapewniający stabilny wzrost zysków. Hoshin Kanri jest także metodą zarządzania międzyfunkcyjnego i integrowania łańcucha dostaw”.

Francis G. Hutchins twierdzi z kolei, że Hoshin Kanri odnosi się do czterech kluczowych elementów zarządzania biznesem: wizji oraz tworzenia, rozwinięcia i kontroli strategii. Ponadto bezpośrednio łączy się jeszcze z kompleksowym zarządzaniem jakością (total quality management, TQM), którego najważniejszymi założeniami są:

• Przywództwo – cel i kierunek powinny być zunifikowane, zrozumiałe i stosowane przez wszystkich pracowników.
• Catchball – formułowanie polityki firmy odbywa się przy ścisłej współpracy w pionie i w poziomie organizacji oraz w warunkach partycypacji kluczowych uczestników procesu.
• Podejście priorytetowe – planowanie koncentruje się na czynnikach o najwyższym priorytecie. Przy formułowaniu polityki ignorowane są czynniki mające mniejszy wpływ na strategię.
• Całkowite zaangażowanie ludzi – wszyscy członkowie organizacji muszą być świadomi swojej roli w organizacji oraz muszą aktywnie uczestniczyć w działaniach na rzecz osiągnięcia jej celów.
• Ukierunkowanie na proces – waga nadawana jest nie tylko celom, lecz również procesowi (rozumianemu jako sposób), który do nich doprowadza.
• Zarządzanie oparte na faktach – formułując politykę, należy zadbać, aby cele ilościowe wynikały z analizy opartej na faktach, a metody były ustalane za pomocą analizy przyczynowo-skutkowej zachodzącej między rezultatem a sposobem jego osiągnięcia.Całościową i wartościową definicję przedstawił Yoji Akao, według którego Hoshin Kanri to system w pełni ukierunkowany na wzmacnianie zdolności organizacji i jej doskonalenie, co też stanowi podstawę tej koncepcji. Zgodnie z tym modelem kierunek procesu Hoshin Kanri przebiega od kierownictwa firmy przez średni szczebel zarządzania do zespołów wdrożeniowych.

  W pierwszym kroku kierownictwo określa wizję i główne cele firmy. Następnie ustala z menedżerami średniego szczebla szczegółowe cele. Menedżerowie powinni zaproponować także strategie, sposoby osiągania celów oraz zasoby niezbędne do ich wdrożenia.

  Po uzyskaniu konsensusu średni szczebel zarządzania ustala i negocjuje z zespołami wdrożeniowymi mierniki efektywności służące ocenie realizacji poszczególnych strategii. W kolejnym kroku zespoły wdrożeniowe opracowują szczegółowe plany działań. W trakcie realizacji planów kierownictwo firmy dokonuje ich regularnych przeglądów w zakresie postępów i działania całego systemu Hoshin Kanri.

  Cele strategiczne mogą być osiągnięte za pomocą dostępnego potencjału. Pierwsza metoda to działania w ramach obecnych możliwości, druga zaś wykorzystuje usprawnienia i zmiany, które mają za zadanie zwiększenie zdolności organizacji do osiągania lepszych wyników. Różnica między celem a wzrostem możliwym do uzyskania w ramach codziennych działań tworzy lukę strategiczną, która jest przedmiotem planu Hoshin Kanri. Podsumowując, należałoby podkreślić z całą stanowczością, że:

  • Hoshin Kanri rozpoczyna się od sformułowania jasnej wizji i głównych celów.
  • Szczegółowe cele i sposoby ich osiągnięcia są ustalane w dwustronnym dialogu z menedżerami średniego szczebla.
  • Plany są uszczegóławiane na niższych poziomach.
  • Kierownictwo regularnie przegląda zarówno realizację planów, jak i działanie systemu.

  Cele firmy są osiągane przez wspólną wizję, wspólny cel i priorytety. Plany są synchronizowane, a najważniejsze problemy mające wpływ na rozwój firmy są rozwiązywane wspólnie. Dzięki temu wszyscy pracownicy zostają zaangażowani we wdrażanie strategii, mając wyznaczone zarówno jasne cele do osiągnięcia, jak i zadania do wykonania.

To największy i powszechny problem we wdrażaniu strategii. Jeśli firma nie ma jednej klarownej strategii, to każdy członek najwyższego kierownictwa firmy zaczyna realizować własną. Używając metafory, można powiedzieć, że Hoshin Kanri w praktyce jest „sterowaniem statkiem, który w burzy podąża w wyznaczonym kierunku”.

Nazwa „Hoshin Kanri” tłumaczona jest na język angielski jako policy deployment lub strategy deployment, co w przekładzie na język polski oznacza odpowiednio wdrażanie polityki firmy lub wdrażanie strategii firmy. W tym ujęciu polityka firmy rozumiana jest jako ogólne intencje i kierunek organizacji, formalnie wyrażony przez najwyższe kierownictwo, dotyczący realizacji jej misji, wartości, wizji oraz długo- i średnioterminowego biznesplanu.

Można doszukać się informacji wskazujących, że to Hoshin Kanri była jednym z pierwowzorów koncepcji zrównoważonej karty wyników (balanced scoredcard, BSC) opracowanej przez Roberta S. Kaplana i Davida P. Nortona na początku lat 90. XX stulecia. Barry J. Witcher i David Parmenter wskazują występowanie czterech perspektyw przedsiębiorstwa, które znalazły swoje odpowiedniki w zrównoważonej karcie wyników:

• Jakość wraz z celami oraz miernikami – perspektywa klienta w zrównoważonej karcie wyników.
• Koszty wraz z celami i miernikami – zrównoważona karta wyników to perspektywa finansowa.
• Dostawa wraz z celami i miernikami – zrównoważona karta wyników to perspektywy procesów wewnętrznych.
• Edukacja wraz z celami i miernikami – zrównoważona karta wyników to perspektywa rozwoju.

Porównując szczegółowo obie koncepcje, zauważyć można, że Hoshin Kanri i zbilansowana karta wyników różnią od siebie w sposobie postrzegania strategii przedsiębiorstwa i reprezentują odmienne japońskie oraz zachodnie podejście do tych zagadnień. Ponadto istnieje bardzo mało dowodów potwierdzających wykorzystanie Hoshin Kanri przy opracowywaniu koncepcji zbilansowanej karty wyników.

Jednym z najlepszych i zarazem flagowym przykładem na to, że firmy korzystające z Hoshin Kanri korzystają także z Lean Management, jest Toyota Motor Corporation – największy i jeden z najbardziej zaawansowanych technologicznie producentów samochodów na świecie. W Toyocie fundamentem Hoshin Kanri jest koordynacja celów. Wykorzystanie koncepcji ma bezpośrednio przekładać się na określenie jednego, wyraźnego kierunku rozwoju przedsiębiorstwa i jednoczyć wszystkie jego poziomy i komórki organizacyjne wokół wspólnych celów.

Rozpatrywana koncepcja służy do koordynacji wizji, celów i planów ciągłego doskonalenia przedsiębiorstwa. Każda firma ma wizje i cele strategiczne, które wskazują drogę i kierunek jej rozwoju. W 2010 r. Toyota opracowała własną wizję: „Stać się najbardziej szanowaną i podziwianą firmą przemysłu motoryzacyjnego”. Tak określony cel jest nieprecyzyjny i może być interpretowany odmiennie przez każdy dział. Główną rolą Hoshin Kanri w tym wypadku jest doprecyzowanie wizji i przełożenie jej na plany długoterminowe, które są następnie dzielone na plany krótkoterminowe. Tym, co bardzo mocno wyróżnia metodę Hoshin Kanri w przedsiębiorstwach stosujących Lean Management, jest aktywne zaangażowanie wszystkich menedżerów. Można z całą stanowczością stwierdzić, że tworzy się wówczas swoista platforma współpracy, wymiany informacji, w którą zaangażowani są pracownicy różnych szczebli organizacji. W Hoshin Kanri bardzo mocno wykorzystuje się cykl Deminga, który ukierunkowano na odkrywanie problemów, rozwiązywanie ich i ciągłe doskonalenie każdego z aspektów funkcjonowania organizacji. Cztery kolejne etapy PDCA:

• planowanie (Plan) – opracowanie planu i sposobu jego wdrożenia,
• wykonanie (Do) – wprowadzenie planu w życie (wdrożenie),
• sprawdzenie (Check) – weryfikacja wyników i ich zgodności z założeniami,
• zastosowanie (Act) – wprowadzenie zweryfikowanego planu lub jego korekta.

Zastosowanie cyklu Deminga w Hoshin Kanri skutecznie łączy etapy planowania i wdrażania, czyli realizacji planów. Jest też źródłem wartościowej informacji zwrotnej wykorzystywanej na każdym szczeblu i na każdym etapie zarządzania.

Hoshin Kanri to oprócz procesu planowania i realizowania strategii rozwój całej organizacji, który wynika z zaangażowania menedżerów i pracowników w rozwiązywanie problemów i ciągłe doskonalenie. Regularne audyty wykonywane w fazie sprawdzania planu dostarczają ku temu mnóstwa okazji. Każde odchylenie od planu jest okazją do doskonalenia, ponieważ ujawnia słabości i sygnalizuje obszary, którymi należy się zająć, aby osiągnąć wyznaczone cele.

Pojawiające się cyklicznie drobne problemy to szansa na usprawniania pracy, eliminowanie marnotrawstwa oraz poprawę jakości. Większe problemy, które występują na styku różnych działów organizacyjnych, są wyśmienitą okazją do poprawy efektywności strumieni wartości, wzmacniając przy tym współpracę, a także poprawiając komunikację. Systemowe podejście do rozwiązywania problemów oraz doskonalenia, powiązane z realizacją strategii, doprowadza do przełomowych zmian umożliwiających uzyskanie trwałej przewagi konkurencyjnej.

Organizacje, które już stosują Lean Management, doskonalą się w tempie znacznie szybszym niż zarządzane tradycyjnie. Doskonalenie nie jest traktowane jako dodatek do zarządzania, lecz jako jego integralna część. Każdy pracownik, ekspert i menedżer jest odpowiedzialny za rozwiązywanie problemów i usprawnianie swojej pracy. Doskonalenie odbywa się ciągle, a nie tylko w momencie wdrażania dużych projektów i zmian, jak to się odbywa w większości firm.

Zakres wdrażanych usprawnień ma ścisły związek z zakresem odpowiedzialności na poszczególnych stanowiskach i poziomach zarządzania. Szeregowi pracownicy nie są w stanie zaplanować i wdrożyć dużej zmiany, ale przez wiele codziennych działań systematycznie poprawiają efektywność swojej pracy. Gdy połączymy to z działaniami menedżerów i ekspertów, otrzymujemy w konsekwencji ciągle doskonalącą się organizację.

Wdrożenie Hoshin Kanri bardzo często kończy się radykalną i nieodwracalną zmianą sposobu myślenia i działania. Radykalną, ponieważ wymaga praktycznie całkowitej reorganizacji sposobu zarządzania, a nieodwracalną, ponieważ po kilku miesiącach pracy w tym systemie, mało kto chce powrócić do poprzednich praktyk.

Opisana metoda jest doskonałym rozwiązaniem dla firm poszukujących sposobu na rozwinięcie swojego pełnego potencjału. Każda firma, bez względu na branżę, wielkość czy poziom dojrzałości, może odnieść konkretne korzyści biznesowe ze stosowania opisanych zasad, koncepcji i rozwiązań.

W klasycznym podejściu do planowania strategicznego tworzone są trzy plany:

Strategia długoterminowa – to ogólny plan działań o horyzoncie pięciu lat lub dłuższym, którego celem jest wprowadzenie istotnych zmian i korekt w misji i (lub) wizji przedsiębiorstwa.

Strategia okresowa – to plan o horyzoncie od trzech do pięciu lat, którego celem jest wdrażanie strategii długoterminowej oraz wyznaczenie ram dla planów rocznych.

Plan roczny – czyli konkretny plan działań od sześciu do osiemnastu miesięcy wprzód, którego celem jest realizacja strategii okresowej.

Rzeczywiste wdrażanie strategii rozpoczyna się od planu okresowego, który jest realizowany w rocznych cyklach. Jednak horyzont czasowy planowania zależeć będzie od wielkości firmy, dojrzałości rynku, na którym działa, oraz jej doświadczeń w zarządzaniu strategicznym. Istotnym czynnikiem wpływającym na proces będzie złożoność i wielkość organizacji. Pełny zakres Hoshin Kanri, przedstawiony poniżej, obejmuje zarówno planowanie strategiczne, jak i cykl roczny. Zaczyna się od analizy dotyczącej najważniejszych kwestii strategicznych (skanowanie), przechodzi przez planowanie okresowe i kolejne kroki cyklu rocznego. Wszystkie etapy procesu są ze sobą ściśle powiązane.

Skanowanie (scanning) to niezbędny krok, aby przejść do strategii okresowej do planu rocznego. Zaczynając wdrażanie Hoshin Kanri, mamy do czynienia z organizacjami, które mają wyznaczoną strategie, lub takimi, które jej nie mają. Jeśli więc twoja firma dysponuje strategią, to przed rozpoczęciem planowania musisz ją dokładnie zrozumieć i upewnić się, że jest nadal aktualna. Jeśli kierownictwo firmy stwierdzi, że konieczne są zmiany (a często się tak dzieje), to w ramach skanowania należy dokonać stosownych korekt. Istotne jest uzyskanie wśród kluczowych menedżerów pełnego zrozumienia i akceptacji dla wybranego kierunku. Na ich barkach spocznie tworzenie i wdrażanie planu, który umożliwi organizacji podróż w przyszłość.

Jeśli jednak jesteś w sytuacji, w której twoja firma nie ma strategii, powinieneś koniecznie zacząć od wyznaczenia wizji i wyboru kierunku strategicznego, w którym chcesz podążać.

Wybór strategii to kluczowy moment w procesie planowania strategicznego. Michael E. Porter, guru w dziedzinie strategii organizacji, twierdzi, że celem strategii powinno być uzyskiwanie trwałej pozycji konkurencyjnej, m.in. przez wykonywanie innych działań niż konkurencja lub podobnych, ale w inny sposób. Tworzenie strategii to zatem decydowanie o wyborze jednego, a nie wielu kierunków, w którym podąży firma. Decyzja podjęta na tym etapie będzie miała fundamentalny wpływ na dalsze kroki procesu planowania, rozwój firmy oraz ostatecznie jej sukces. Jeśli twoja firma jest niewielka, to jesteś w stanie wdrożyć strategię w relatywnie krótkim czasie, jeśli jednak reprezentujesz dużą organizację, to dokonanie strategicznego zwrotu może zająć wiele lat. Stąd mówimy o strategii długoterminowej, czyli planie, którego celem jest wprowadzenie istotnych zmian i korekt w misji i (lub) wizji przedsiębiorstwa.

Aby opracować dobry plan, musisz wyjść poza ramy codziennego działania operacyjnego. Zatrzymaj się, poświęć czas na refleksję oraz głębokie zastanowienie się nad rozwojem firmy. Podejmij wysiłek znalezienia odpowiedzi na trzy kluczowe pytania:

1. Gdzie obecnie znajduje się twoja firma?
2. Dokąd chce zmierzać?
3. Jak tam dotrze?

Przeprowadź proces planowania strategicznego, aby sformułować pożądaną przyszłość. To będzie kompas dla zespołu planistycznego, który zajmie się przełożeniem tej wizji na konkretne cele i działania.

Jeśli wyklarowałeś wizję i nakreśliłeś długoterminowy kierunek rozwoju firmy, nadszedł czas na opracowanie strategii okresowej. Mając na uwadze zmiany w otoczeniu, których świadkami jesteśmy w ostatnich latach, jako perspektywę średnioterminową przyjmujemy zazwyczaj horyzont trzech lat. Takich też założeń będę się trzymać, opisując kolejne elementy planu okresowego. Wdrażanie strategii realizowane w Hoshin Kanri obejmuje trzy cykle PDCA:

• makro – zazwyczaj plan na trzy lata,
• roczne – szczegółowy plan na kolejny rok,
• mikro – miesięczne i tygodniowe okresy.

Cykl makro ma charakter proaktywny. Z reguły dysponujemy mniejszą ilością informacji i wiedzy, polegamy na intuicji oraz planujemy zmiany, wyobrażając sobie przyszłość. Cykle roczne i mikro mają charakter reaktywny, reagujemy na odchylenia od zamierzeń na bazie rzeczywistych danych.

To proces, w którym przekładamy ogólne i szeroko sformułowane założenia strategii długoterminowej na konkretniejsze kilkuletnie działania. Mimo że wciąż patrzymy w odległą przyszłość, to zaczynamy zarysowywać jej kształty. Wyobrażamy sobie rezultaty biznesowe, których się spodziewamy, oraz określamy priorytetowe zmiany i udoskonalenia, które musimy wprowadzić w kolejnych latach.

Piramida strategiczna (strategic framework) to graficzne przedstawienie procesu planowania, podkreślające, że przebiega on od ogółu do szczegółu, przechodząc z perspektywy długoterminowej do rocznej. Założenia długoterminowe mogą być ogólnie sformułowane, ale plan roczny powinien być szczegółowy. Trzeba mieć na uwadze, że te same elementy mogą być nazywane w różnych firmach w nieco inny sposób.

Cykl roczny to serce Hoshin Kanri, ponieważ właśnie tam wykuwa się sukces wdrażania strategii. W planie rocznym najwyższe kierownictwo podejmuje decyzję o tym, jaki dystans pokonać w kierunku wizji w perspektywie kolejnego roku. Wybór kierunku strategicznego ustawia firmę na właściwy tor, ale to roczny plan i jego realizacja powodują, że strategia staje się rzeczywistością, a nie tylko marzeniem.

Jeśli twoja firma ma plan strategiczny, to plan roczny będzie wynikał wprost z niego. Jeśli nie ma, to plan ten trzeba opracować, mając na uwadze perspektywę krótkookresową. Choć nie należy rezygnować z określenia założeń strategicznych, choćby w uproszczonej formie. Poniżej przedstawiono roczny cykl Hoshin Kanri z wyróżnieniem planowania rocznego jako kroku rozpoczynającego cały cykl. W planie rocznym konkretyzowane są cele oraz metody ich osiągnięcia. Planowanie powinno być poprzedzone refleksją na temat roku poprzedniego. Mimo że cykl roczny wpisany jest w cykl PDCA, w praktyce zaczyna się od kroków C (Check) – A (Act) poprzedniego cyklu. Nie powinno się zaczynać planowania bez oceny bieżącej sytuacji oraz podsumowania sukcesów i porażek minionego roku. Jeśli firma ma strategię, to planowanie roczne należy zacząć od SKANOWANIA, aby zweryfikować aktualność jej założeń, a gdy to uzasadnione – dokonać stosownej korekty. W kolejnych krokach opisujemy główne kroki tworzenia planu rocznego.

„Plan jest niczym, planowanie jest wszystkim” – cytat przypisywany Dwighowi Eisenhowerowi doskonale określa istotę planowania w Hoshin Kanri. Proces jest gruntowny, oparty na solidnym zrozumieniu sytuacji oraz angażujący wielu menedżerów. Jego celem jest nie tylko wybór priorytetów i zaplanowanie działań, lecz również zaangażowanie do jego realizacji (buy-in).

Celem tej fazy jest wdrażanie i wykonywanie planów na wszystkich poziomach organizacji. Etap wdrażania (deployment) nazywamy jest rozwijaniem lub kaskadowaniem, choć to ostanie jest kojarzone głównie z celami. W wypadku Hoshin Kanri rozwinięcie dotyczy polityki, która obejmuje zarówno cele, jak i metody ich osiągnięcia. Stąd angielska nazwa metody – policy deployment. W trakcie rozwijania planów następuje ich przekazywanie na kolejne poziomy zarządzania wraz z synchronizacją działań całej organizacji (alignment). Kaskadowanie nie ogranicza się więc wyłącznie do celów, lecz jest ściśle powiązane z działaniami, zasobami i systemami. Zakończenie etapu wdrażania uruchamia etap wykonywania planów, który jest realizowany przez powtarzające się z różną częstotliwością cykle PDCA. Dzięki czemu organizacja szybko rusza w wyznaczonym kierunku i jest w stanie utrzymać wysokie oraz stałe tempo realizacji planów.

Przygotowanie dobrego planu oraz jego skaskadowanie na jednostki organizacyjne to dopiero połowa sukcesu. Druga połowa zależy od systematycznego i regularnego sprawdzania postępu w jego realizacji oraz reagowania na pojawiające się odchylenia.

Każdy plan strategiczny należy traktować jak eksperyment, który obarczony jest ryzykiem porażki. Nawet jeśli zespół planistyczny włożył dużo energii w przygotowanie planu, to z pewnością bazował na wielu założeniach i hipotezach. Przy dynamicznym otoczeniu, agresywnie działającej konkurencji oraz zmianach wewnątrz firmy w każdym miesiącu mogą pojawić się niespodziewane problemy. Regularne sprawdzanie osiąganych wyników pozwala szybko ocenić sytuację oraz dokonać stosowanej korekty.

Aby proces sprawdzania mógł zostać uruchomiony, należy uzgodnić i wdrożyć rutynę regularnych przeglądów planu.

Wdrażając Hoshin Kanri, należy dostosować proces do poziomów strategii i struktury firmy. Na poziomie korporacji większa uwaga zwrócona jest zazwyczaj na kwestie strategii długoterminowej. Plany dla samodzielnych jednostek biznesowych (single business unit), np. krajowego oddziału międzynarodowej korporacji, mogą się ograniczać do perspektywy średniookresowej oraz koncentrować na lokalnych priorytetach. Z kolei plany na poziomie jednostek funkcyjnych, np. produkcji, sprzedaży, IT, dotyczą wyłącznie zakresu ich odpowiedzialności i kwestii strategicznych z tym związanych.

Artykuł ukazał się w nr 3(45) czerwiec-lipiec 2023 czasopisma „Production Manager”.
Więcej interesujących treści w naszym najnowszym wydaniu. Dołącz do klubu naszych prenumeratorów ▶ https://production-manager.pl/o-czasopismie/zamow-prenumerate