Dziś nikt nie łudzi się, że skutki gospodarcze aktualnej sytuacji przeminą w bliskiej przyszłości. Wiele gałęzi przemysłu boryka się obecnie ze skutkami kryzysu, niedoborami surowców oraz niepewnym i najeżonym ryzykiem otoczeniem gospodarczym i społecznym. Transformacja, czy wręcz rewolucja energetyczna, jakkolwiek odraczana staje się w obecnej sytuacji naturalną koniecznością.
Osoby odpowiedzialne za strategię rozwoju w przedsiębiorstwach produkcyjnych, mierzą się z wieloma dylematami. Przeobrażeniu ulegają fundamentalne uwarunkowania rynkowe i cywilizacyjne. Rośnie potrzeba wdrażania nowych sposobów działania oraz rewidowania dotychczasowych modeli biznesowych. Kluczowa wydaje się zwinność, gotowość i odwaga do porzucania aktualnych heurystyk.
Przemysł przyszłości w obliczu niedoborów, inflacji i zmian geopolitycznych
W perspektywie średniookresowej konieczna może być redefinicja obecnego rozumienia zagadnienia Przemysłu Przyszłości, biorąc pod uwagę skutki kryzysu, m.in. inflacji lub nawet hiperinflacji. Zmianom ulega także rynek pracy. Ważnym czynnikiem jest także odblokowanie znaczących funduszy UE, które będą przeznaczone na rewolucję energetyczną oraz cyfryzację przedsiębiorstw.
Spirala kosztowo-płacowa może skłonić przedsiębiorstwa do redukcji kosztów poprzez automatyzację zadań, ale nie jak to bywało wcześniej – wyłącznie tych szczególnie niebezpiecznych lub prostych. Sytuacja bowiem jest teraz zupełnie inna niż kilka miesięcy temu. Wzrost ilości osób gotowych podjąć pracę przy realizacji prostych procesów produkcyjnych w połączeniu z wyższymi i trudnymi do przewidzenia kosztami pozyskania kapitału, zmniejszają presje na konieczność automatyzacji i robotyzacji procesów.
Wykorzystywanie zdobyczy przyszłości, żeby zabezpieczyć braki kadrowe wśród pracowników produkcyjnych powoli przechodzi w obniżanie kosztów lub całkowite eliminowanie pracy ludzi – również w ramach bardziej skomplikowanych zadań.
Często przywoływana myśl Heraklita z Efezu „Jedyną stałą rzeczą w życiu jest zmiana” oraz Alberta Einsteina „Szaleństwem jest robić wciąż to samo i oczekiwać różnych rezultatów” są szczególnie smutne w kontekście wspomnienia otoczenia biznesowego z czasów precovidowych. Obecna sytuacja przedsiębiorców jest znacznie różna od tej w 2020 r. i prawdopodobnie zmieni się znacząco w perspektywie krótkookresowej. Modele biznesowe, które sprawdzały się w realiach biznesowych przed 2020 r. teraz mogą się nie sprawdzać. Zmienność sytuacji i pewność co do tego, że takie uwarunkowania długo nie wrócą stawia przed przedsiębiorcami wyzwania strategiczne – redefiniowania biznesu i poszukiwania dla niego nowych modeli, które nie tylko pozwolą przetrwać, ale przez dopasowanie do nowej sytuacji, pozwolą się dalej rozwijać – mówi Łukasz Sęczkowski, konsultant ds. Przemysłu Wszechnicy Uniwersytetu Jagiellońskiego.
Ryzyko (instytucjonalne) inwestycji w robota przemysłowego jest znaczne, jednak żeby zachować konkurencyjność trzeba eliminować koszty, które nie są wartością dodaną w produkcie. Teraz bardziej niż zwiększenia mocy produkcyjnych, przy ograniczonych zasobach, poszukujemy optymalizacji kosztów i procesów. Istotniejsza niż samo korzystanie z osiągnieć technologii wydaje się więc umiejętność kwestionowania status quo. Kluczowe kompetencje w tej sytuacji to krytyczne myślenie, współpraca i kreatywność, ale także budowanie autorytetu w oparciu o kompetencje, a nie hierarchię, co zwiększa elastyczność decyzyjną.
Jak rozwijać kompetencje wzmacniające zwinność organizacji?
Drogą do podejmowania tych wyzwań wydaje się zwinność, gotowość i odwaga do kwestionowania heurystyk.
Wobec dynamicznych zmian, zachodzących w sytuacji geopolitycznej i gospodarczej kluczowa wydaje się zdolność organizacji do myślenia, podejmowania odważnych decyzji i skoordynowanego działania – mówi Iwona Sołtysińska, dyrektor ds. Rozwoju Wszechnicy Uniwersytetu Jagiellońskiego. – Wymaga to z jednej strony dogłębnej analizy sytuacji z wykorzystaniem perspektywy osób ze wszystkich poziomów i różnych części organizacji, a z drugiej wykorzystania kreatywności systemu, by stworzyć nową koncepcję i strategię działania. Niestety wielu firmom brakuje nawyku wspólnego myślenia. Myślenie strategiczne i długofalowe wydają się domeną zarządu, a praca w zespołach interdyscyplinarnych często sprowadza się do wysłuchania opinii najbardziej uprzywilejowanych członków zespołu. W tej sytuacji często firmy działają reaktywnie, starając się „przeczekać kryzys” do momentu, gdy pojawią się bardziej wyraźne wytyczne do działania. Poszczególne części organizacji radzą sobie jak mogą, nieustannie apelując o globalne wsparcie – kontynuuje Iwona Sołtysińska.
Jednak każdy kryzys, jak uczy doświadczenie, może być również okazją do zbudowania nowego modelu działania, skorzystania z pojawiających się szans, przebudowania wewnętrznych procesów tak, by były lepiej dopasowane do zmieniającej się sytuacji i wypracowania nowego modelu działania.
Firmom, które są gotowe do wspólnego myślenia, proponujemy sesje facylitowane przez naszych konsultantów, których celem jest ułatwianie wspólnego myślenia w grupach interdyscyplinarnych. Tworzymy przestrzeń, w której mimo napięcia i stresu, który wszystkich nas dotyka, wspólne myślenie jest możliwe i przynosi wymierne rezultaty. Wspólnie budujemy możliwe scenariusze przyszłości, definiujemy wyzwania, opracowujemy rozwiązania, z którymi uczestnicy się identyfikują i są gotowi na ich wdrażanie.
Korzystając z doświadczeń w tym obszarze opracowaliśmy programy szkoleniowe, rozwijające kluczowe kompetencje związane z wspólnym myśleniem i działaniem, pozwalające na trwałe wyposażenie pracowników w te niezbędne dla przemysłu przyszłości zasoby kompetencyjne – konkluduje Iwona Sołtysińska, dyrektor ds. Rozwoju Wszechnicy Uniwersytetu Jagiellońskiego.
Transformacja technologiczna pomaga z kryzysem?
Jared Diamond w książce pt. „Kryzysy. Punkty zwrotne dla krajów w okresie przemian” porównuje kryzys indywidualny z trudnościami, przez które przeszły poszczególne kraje. Dokonując analizy przykładów wskazuje wspólne czynniki, które wpływają na przetrwanie kryzysów, ale także idzie dalej, poszukując w problemach przyczynków do transformacji.
Z kolei Nassim Nicholas Taleb w „Czarnym Łabędziu” stawia tezę, że długookresowe strategie obecnie już nie działają, we współczesnym świecie przeważa to, co nieznane, przypadkowe i zmienne. „Niektórym rzeczom służą wstrząsy; rozwijają się i rozkwitają pod wpływem zmienności, przypadkowości, nieładu i stresu; przygody, ryzyko i niepewność to ich żywioł.” – kontynuuje Taleb, w książce pt. „Antykruchość”.
Z doświadczeń i badań Wszechnicy UJ, wyłania się model organizacji przyszłości, której filarem jest praca w interdyscyplinarnych zespołach i koncentracja na kompetencjach niezbędnych by nadążyć za dysrupcyjną rzeczywistością. Kształtując środowisko pracy sprzyjające transformacji w kierunku przemysłu przyszłości, poza otoczeniem wspierającym krytyczne myślenie, warto zadbać o jakość pracy w grupie i elementy zapewniające zwinność organizacji.
W ramach projektu badawczo-rozwojowego Kształcenie dualne w kontekście wyzwań Przemysłu 4.0 dofinansowanego w ramach funduszy EOG przez Islandię, Lichtenstein i Norwegię, wspólnie z Pratt & Whitney Rzeszów, International Development Norway oraz Politechnika Rzeszowska im. Ignacego Łukasiewicza wypracowaliśmy propozycję szkoleniowo doradczą dla przemysłu budującą odporność organizacji. Szczegóły dot. Programu szkoleniowego dostępne na stronie: https://wszechnica.uj.pl/doradztwo/kompetencje-przemyslu-przyszlosci/.
Źródło: Wszechnica Uniwersytetu Jagiellońskiego
Zobacz również
