Lean to wspólny sposób myślenia

Mamy na celu rozwój i testowanie nowoczesnych, przyjaźniejszych środowisku rozwiązań. Skupiamy się przede wszystkim na produktach z kategorii Skin Care, Personal Care, Fragrance oraz Make-up. Duży nacisk kładziemy na wdrażanie zasad zrównoważonego rozwoju w naszych procesach produkcyjnych. Centrum badawczo-rozwojowe działa w bezpośrednim sąsiedztwie fabryki, co znacznie ułatwia współpracę ekspertów z obu światów. Działa na miejscu zespół odpowiedzialny za testowanie nowych opakowań i rozwój formulacji. To ważna część naszej strategii. Chcemy, aby nasze produkty były innowacyjne, ale jednocześnie odpowiedzialne środowiskowo. W tym celu współpracujemy ściśle z naszym centrum badań i rozwoju w brazylijskim Cajamar, które opracowuje receptury. My z kolei odpowiadamy za ich lokalne wdrożenia i testy w warunkach produkcyjnych.

Nie jest to obszar, za który odpowiadam, ale w naszej organizacji korzystamy z różnorodnych metodologii, dobieranych adekwatnie do specyfiki prowadzonych projektów. W zależności od potrzeb stosujemy takie podejścia, jak Design Thinking, Design to Value czy Agile. Choć nie wykorzystujemy metody TRIZ w dosłownym znaczeniu, działamy zgodnie z jedną z jej fundamentalnych zasad – identyfikujemy tzw. sprzeczności konsumenckie, które określamy mianem kompromisów, i staramy się je eliminować przez odpowiednie rozwiązania produktowe. Przykładem może być sytuacja, w której tradycyjne matowe pomadki wysuszają usta, co jest negatywnym doświadczeniem z punktu widzenia konsumentek. Odpowiedzią na ten kompromis jest nasz produkt Hydramatic Matte, stanowiący techniczne rozwiązanie łączące matowe wykończenie z właściwościami nawilżającymi.

W naszym zakładzie nowoczesne technologie spotykają się z wieloletnim doświadczeniem, tworząc solidne fundamenty produkcji najwyższej jakości. Od dawna towarzyszymy renomowanym markom w osiąganiu ich celów, oferując elastyczne i skalowalne rozwiązania produkcyjne. Jednym z przykładów takiej współpracy jest marka The Body Shop. Jej produkty powstają właśnie u nas. Miniony rok przyniósł wiele wyzwań, które zmotywowały nas do wdrożenia innowacyjnych zmian i otworzyły nowe ścieżki rozwoju. To, jak skutecznie na nie odpowiedzieliśmy, zawdzięczamy przede wszystkim naszemu zespołowi ekspertów – inżynierów i specjalistów, którzy każdego dnia udoskonalają procesy i technologie. Dzięki temu otworzyliśmy się szerzej na współpracę z innymi markami, możemy również jeszcze szybciej i skuteczniej odpowiadać na oczekiwania partnerów. Oferujemy kilka modeli współpracy dopasowanych do różnych potrzeb i etapów rozwoju projektu. Możemy zająć się całością produkcji – od industrializacji po napełnianie – na bazie przekazanej receptury i parametrów opakowania. Możemy również wykonać tylko część tej pracy, jeśli np. klient potrzebuje tylko napełniania.

Jesteśmy globalnym liderem w strukturach Avonu. Nasze centrum produkcyjne to najbardziej zaawansowany technologicznie zakład marki na świecie. Klucz do naszej efektywności tkwi w wysokim poziomie automatyzacji, który pozwala nam optymalizować koszty i jednocześnie utrzymywać najwyższe standardy jakości. Wszystko, co istotne dla procesu tworzenia produktu, dzieje się w jednym miejscu – od etapu badań i rozwoju przez współpracę z dostawcami po produkcję, logistykę i dystrybucję. Takie zintegrowane podejście umożliwia pełną kontrolę nad każdym ogniwem łańcucha wartości. Wyróżnia nas precyzja i konsekwencja, zarówno w analizie danych, jak i w systemach kontroli jakości. To one pozwalają nam nie tylko utrzymać wysoką jakość naszych produktów, ale także oferować je w konkurencyjnych cenach. Dzięki temu jesteśmy niezawodnym partnerem, nawet dla najbardziej wymagających marek.

W ostatnim czasie koncentrowaliśmy się na dostosowaniu naszej organizacji do trendów i wyzwań, które coraz wyraźniej definiują współczesny krajobraz biznesowy. Wraz z pogłębianiem relacji z partnerami zewnętrznymi dostosowaliśmy nasze procesy – zarówno operacyjne, jak i technologiczne. Równolegle zmodernizowaliśmy systemy certyfikacyjne, aby były zgodne z międzynarodowymi standardami obowiązującymi w naszej branży. Rok 2025 osiągnął właśnie swój półmetek, a zdolność firm do szybkiego reagowania na rynkowe turbulencje stała się podstawowym warunkiem ich funkcjonowania – nie bonusem, lecz oczekiwanym standardem. Klienci i partnerzy uznają elastyczność za coś oczywistego. Dlatego nie ograniczyliśmy się do punktowych korekt, ale postawiliśmy na zmianę systemową. To była duża inwestycja czasu, energii i zasobów, ale otworzyła przed nami nowe możliwości. Dziś działamy szybciej, wydajniej i jesteśmy lepiej przygotowani na skalowanie operacji, redukcję kosztów oraz rozwijanie długofalowych relacji partnerskich, opartych na zaufaniu.

Jako dyrektor fabryki odpowiadam przede wszystkim za sprawne zarządzanie procesami produkcyjnymi. Jednocześnie mogę z pełnym przekonaniem podkreślić, że nasz zakład potrafi elastycznie reagować na dynamicznie zmieniające się potrzeby różnych kanałów sprzedaży. Rosnące znaczenie kanałów cyfrowych diametralnie przekształciło krajobraz zakupowy, a Avon jako marka dostosował działania do tej nowej rzeczywistości. Doskonałym przykładem jest współpraca z drogeriami Rossmann, która wymagała nie tylko adaptacji linii produkcyjnych, lecz również wdrożenia nowych rozwiązań logistycznych. Dysponujemy odpowiednią infrastrukturą i kompetencjami, aby skutecznie wspierać rozwój marki – niezależnie od kierunku, jaki obierze.

Podstawą filozofii Lean jest eliminacja strat, ale aby móc je skutecznie usuwać, najpierw trzeba je zidentyfikować. Punktem wyjścia jest tu drzewo strat, a dalej mapa strat. Dzięki zaawansowanym narzędziom mamy dostęp do danych „na żądanie” – szybciej i dokładniej niż wcześniej. Podejmowaliśmy też próby wykorzystania sztucznej inteligencji do wstępnej analizy danych i formułowania wniosków. Widzimy w tym ogromny potencjał. Jednocześnie jesteśmy przekonani, że fundamentem Lean są ludzie, czyli ich kompetencje i sposób myślenia. Zaawansowane narzędzia mogą jedynie spotęgować rezultaty ich działań i pozwalają „trafniej celować” w źródła problemów. W naszej organizacji zespół ciągłego doskonalenia tworzą wszyscy pracownicy. Wierzymy, że życie fabryki nie powinno być podzielone na „codzienność” i „ciągłe doskonalenie”. Aby Lean, ciągłe doskonalenie czy TPM przynosiły rzeczywiste rezultaty, muszą stać się sposobem pracy, wspólną agendą realizowaną przez wszystkich: od operatorów po najwyższe kierownictwo. Wychodząc od matrycy odpowiedzialności, przechodzimy do misji filaru Education & Training, propagując rozwój i samodoskonalenie, bez potrzeby tworzenia odrębnej komórki Continuous Improvement.

Nie różnicujemy wskaźnika OEE ze względu na konkretne produkty. Mamy świadomość, że różne grupy produktowe oraz wielkości serii produkcyjnych wpływają na osiągane wyniki. Dla nas jednak OEE nie jest kluczowym wskaźnikiem. Znacznie ważniejsze jest całościowe spojrzenie na straty i ich znaczenie w strukturze drzewa strat, uwzględniając zarówno kategorię produktów, jak i potrzeby konkretnych klientów. Największy nacisk kładziemy na analizę nieplanowanych przestojów. Pozostałe priorytety są ukierunkowane na optymalizację wszystkich strat, nie tylko tych, które bezpośrednio mieszczą się w definicji i parametrach OEE. W praktyce traktujemy OEE jako jedno z wielu narzędzi, a nie jako nadrzędny cel.