KAIZEN – reguła małych kroków

Tajemnicza dalekowschodnia filozofia, rozwiązanie dedykowane tylko branży produkcyjnej, a może prosta droga do redukcji etatów? Na temat Kaizen powstało wiele legend, mitów i niedopowiedzeń, w gąszczu których umyka istota tej uniwersalnej metody. A ta sprowadza się do wartości wynikającej z ciągłego poprawiania realizowanych procesów, budowania i pielęgnowania kultury organizacji oraz  zaangażowania pracowników każdego jej szczebla.

Taiichi Ohno, twórca systemu produkcyjnego  Toyoty (TPS – Toyota Production System), zwykł mawiać, że brak problemów to największy ze wszystkich problem, formułując przy tym najprostszą i najbardziej intuicyjną definicję Kaizen (połączenia japońskich słów oznaczających „zmianę ku  lepszemu”). Inaczej rzecz ujmując: dla rozwoju firmy nie ma nic gorszego niż stagnacja bądź samozadowolenie ze stanu istniejącego, hamujące zmiany i gotowość do ciągłego doskonalenia. Wielcy reformatorzy flagowego japońskiego koncernu ruszyli w świat, aby diagnozę Ohno obudować doświadczeniami i wiedzą wyniesioną z innych rynków: czy to z fabryk konkurencyjnego Forda, czy europejskich supermarketów. Do korespondującej z dalekowschodnią mentalnością maksymy „to nie cel jest najważniejszy, ale droga do jego osiągnięcia” dołączyli kolejną, mówiącą: „podstawą dobrze działającej firmy są genialne procesy zwykłych ludzi”.

Nie chodzi tutaj o deprecjonowanie pracowników, lecz wręcz przeciwnie: o podkreślenie, że niezależnie od pełnionej funkcji i szczebla zajmowanego w organizacji, mają oni do odegrania kluczową rolę w jej rozwoju. Zgodnie z założeniami Kaizen, to właśnie od ich zaangażowania i gotowości do podważania status quo zależy skuteczność budowania kultury organizacji opartej na wspólnym identyfikowaniu i rozwiązywaniu problemów. Wspomniana podróż ekspertów Toyoty uświadomiła im, że o ile skopiowanie maszyn czy adaptacja technologii nie stanowi większego  problemu, o tyle to właśnie kultura organizacyjna jest unikalnym elementem funkcjonowania każdego przedsiębiorstwa, decydującym o jego długofalowym sukcesie i rozwoju. Posługując się  metaforą, wyobraźmy sobie dom, złożony z prostych i łatwych do odwzorowania elementów, takich jak okna, drzwi czy dach. Jednak o solidności oraz trwałości konstrukcji świadczą jej fundamenty, których posadowienie stanowi najbardziej skomplikowaną część procesu budowlanego, a jednocześnie niezauważalną dla domowników czy ich gości.

Metoda Kaizen, dążąca do eliminacji marnotrawstwa, zwiększenia produktywności i osiągnięcia  doskonałości operacyjnej doczekała się serii publikacji i wdrożeń na całym świecie, docierając również na polski rynek. Procesowi temu towarzyszyło jednak powstawanie wielu mitów, formułowanych  przede wszystkim na podstawie błędnej interpretacji założeń tej filozofii. Rozprawianie się z nimi stanowi jedną z misji firmy DPC Polska, specjalizującej się w doskonaleniu procesów oraz rozwoju kompetencji menedżerów i pracowników.

To przekonanie wynika z pozornie słusznej diagnozy, że japońska filozofia, głęboko zakorzeniona w tamtejszych realiach i zwyczajach, z definicji nie może być łatwa do zaadoptowania w innych krajach czy kulturach. „Zwłaszcza w Polsce”, mawiają sceptycy, tak bardzo przywiązanej do indywidualizmu i cechującej się często „słomianym zapałem”, wszelkie metody tzw. małych kroków naturalnie budzą pewien sceptycyzm.
Mit ten wynika z błędnej interpretacji podstawowych założeń Kaizen, których praktykowanie najtrafniej oddaje porównanie do… pielęgnowania domowego ogródka. Czynność ta nie wiąże się z rewolucyjnymi zrywami, czy mozolnym, wielogodzinnym wysiłkiem – kluczem jest bowiem konsekwencja i codzienna praktyka. Ta sama formuła sprawdza się w przypadku doskonalenia procesów w firmie dzięki regularnym, choćby 15-minutowym spotkaniom z pracownikami, podczas których wspólnie identyfikowane oraz rozwiązywane są problemy i marnotrawstwa.

Powyższe stwierdzenie stanowi fundamentalny błąd w postrzeganiu i praktykowaniu Kaizen — jest to bowiem metoda uniwersalna, znajdująca zastosowanie i przynosząca wymierne efekty we wszystkich przedsiębiorstwach, niezależnie od ich wielkości czy branży. Należy pamiętać, że każdy proces zawiera zarówno wartość, jak i marnotrawstwo, a metoda Kaizen ma ostatecznie zwiększać udział wartości dodanej. Firmy są bowiem tak skuteczne, jak efektywne są ich procesy, będące wypadkową dwóch czynników: wartości dodanej oraz marnotrawstwa. Minimalizując ten drugi, automatycznie podnosimy udział wartości dodanej – czyli tych czynności, dzięki którym powstaje produkt lub usługa. Niezależnie od tego, czy mowa o zakładzie produkcyjnym, firmie logistycznej, lokalu gastronomicznym, instytucji publicznej, najskuteczniejszą ku temu ścieżką jest praktyka codziennego, otwartego dialogu ze wszystkimi osobami pracującymi w danej organizacji. Większości dyskusji na temat Kaizen towarzyszy szereg różnych, często niezrozumiałych nazw: 5S, TPM, SMED, Andon, Heijunka. Definiują one kolejne narzędzia, z sukcesami wykorzystywane przez ekspertów i doradców podnoszących efektywność organizacji. Prawda jest jednak taka, że jeśli jako organizacja jesteśmy w stanie znaleźć problemy czy wyzwania, to bez większego problemu dopasujemy odpowiednie narzędzia do ich rozwiązania. Najważniejsze są bowiem nie definicje czy operowanie skomplikowanymi terminami — ale praktyka i chęć ciągłego doskonalenia.

Oczywiście działa, co pokazują przykłady wielu różnych firm z całego świata i globalny sukces tej metody. Jednak jej prawidłowe i optymalne wdrożenie wymaga czasu. Czasochłonnym i wymagającym konsekwencji jest bowiem upowszechnienie praktyki i świadomości wśród wszystkich pracowników, że ostatecznie „grają do tej samej bramki”, a eliminacja marnotrawstw jest korzystna dla całej organizacji oraz tworzących ją ludzi.
Sukces każdej organizacji jest możliwy, gdy zarówno pracownicy, jak i liderzy są gotowi na zmiany, eksperymenty i naukę. Droga do doskonalenia się może być wyboista, ale powinna być świadoma i konsekwentna. W podobnym tonie wypowiada się Michael Balle, autor bestsellerów na temat zarządzania przedsiębiorstwami, coach dyrektorów generalnych i charyzmatyczny mówca, porównując właściwą interpretację Kaizen do… wpuszczenia symbolicznego słonia do pokoju spotkań. Symbolizuje on wrodzoną niechęć do poruszania trudnych tematów, kwestionowania zastanego porządku, stawiania pytań i wspólnego znajdywania na nie odpowiedzi – co jest właśnie podstawą właściwego wdrażania filozofii oraz praktyki Kaizen. Zdaniem Balle, odnoszące sukces firmy to te, których pracownicy posiadają umiejętność odnajdywania właściwych problemów (z reguły tych trudnych, którymi nikt nie chce się zająć), wspólnego zrozumienia ich wagi i wreszcie wypracowywania rozwiązań, czyli eksperymentowania oraz podejmowania dalszych prób w wypadku niepowodzeń.

To kolejny błąd: ponieważ z pewnością metodę tę każda firma może wdrożyć dysponując aktualnym potencjałem, ewentualnie posiłkując się pomocą i wiedzą doświadczonych ekspertów. Cała tajemnica tkwi w tzw. team liderach, czyli osobach, których zadaniem jest takie „ustawienie” procesów w przedsiębiorstwie, aby pracownicy mogli w pełni skoncentrować się na generowaniu wartości dodanej. W tym kontekście celowo nie użyłem słowa „pracować”, ponieważ w firmach dopiero przymierzających się do wdrożenia Kaizen wiele czynności, pozornie przypominających pracę, nie przynosi żadnej konkretnej wartości dla organizacji. Podsumowując: drogę do budowania kultury Kaizen, a tym samym doskonałości operacyjnej organizacji, powinniśmy zaczynać od budowania świadomości pracowników każdego szczebla, co w realizowanych procesach jest wartością, a co tej wartości nie stanowi. Takie rozumienie procesów, pozwoli pracownikom na „podnoszenie ręki”, czyli zgłaszanie i rozwiązywanie problemów, a w konsekwencji budowę kultury Kaizen – kultury ciągłego doskonalenia, gdzie dozwolone są dwa kroki do przodu i jeden krok do tyłu.

dpcpolska.pl