Droga do ponadprzeciętnej efektywności

Można wskazać wiele sposobów na budowanie zyskowności firmy, ale każdy doświadczony menedżer czy lider przyzna, że w długiej perspektywie liczą się stałe wzrosty. W praktyce operacyjnej oznacza to nieustanne poszukiwanie nowych źródeł przewag rynkowych, a przede wszystkim – rosnącej efektywności. Dotyczy to właściwie każdej branży z sektora usług czy produkcji: firma tak skutecznie osiąga swoje cele, jak efektywne są jej procesy.

Co zatem stoi za prosperity większości firm, które nie polega na chwilowym sukcesie? Jest to nieustanna dbałość o coraz większą efektywność procesów. Czy to oznacza, że nigdy nie osiągnie się docelowych efektów? Płynność warunków rynkowych, jak choćby zmieniający się popyt, innowacje dokonujące przełomu na rynku czy nieprzewidziane czynniki zewnętrzne, sprawia, że wygrywają te firmy, które zawsze trzymają rękę na pulsie. Cały czas, niezależnie od bieżących wyników, doskonalą swoje procesy, zwiększając ich efektywność. To zaś jest najlepszym źródłem przewag i zyskowności.

Moje wieloletnie doświadczenie w doskonaleniu procesów w wielu firmach z różnych branż pozwala stwierdzić, że decydującą rolę w budowaniu zyskowności odgrywają dwa obszary: sprzedaż i operacje. Rosnąca efektywność procesów sprzedażowych i operacyjnych determinuje efektywność całej organizacji, a więc gwarantuje trwały sukces. Co istotne, oba obszary są od siebie zależne oraz wymagają jednakowej i równoczesnej uwagi. Spoglądając na działalność firmy z lotu ptaka, okaże się niemal na pewno, że:

• dla wzrostu zyskowności całej organizacji kluczowa jest efektywność procesów sprzedażowych i operacyjnych,
• operacje nie mogą istnieć bez efektywnej sprzedaży i vice versa – a więc sprzedaż bez efektywnych operacji.

Teraz znacznie łatwiej zrozumiemy, dlaczego sukces biznesowy firmy leży właśnie w zachodzących procesach wewnętrznych – pozyskiwaniu klientów czy dostarczaniu wartości (wyjątkowego produktu lub usługi, która przewyższa konkurencję). Przedstawiane przeze mnie reguły to sposób na zarządzanie organizacją, która będzie skupiać się na nieustannej poprawie. W dojrzałych, osiągających sukcesy organizacjach prawdziwi liderzy rynku nigdy nie spoczywają na laurach. Celem jest nieustannie rosnąca efektywność. Praktyk biznesu przyzna bez wahania, że każda stracona godzina w firmie produkcyjnej, kiedy nie tworzymy wartości dla klienta, nie wytwarzamy produktu albo usługi, jest zwyczajnym marnotrawstwem, które dużo kosztuje w skali miesiąca czy roku. Staje się obciążeniem i barierą w osiąganiu celów. Nie jest możliwe wyeliminowanie wszystkich strat w procesach. Chodzi więc o coś innego. O rosnącą przewagę tych czynników, które budują efektywność, nad tymi, które stoją za marnotrawstwami. Podsumowując: nieustanne doskonalenie to nic innego, jak zmniejszanie udziału strat w procesach.

Pewnie mniej doświadczeni liderzy czy przedsiębiorcy spojrzą na opisane przeze mnie wyzwanie w kategoriach projektu – opracowania założeń, celów i wdrożenia. Nic bardziej mylnego, cechą charakterystyczną każdego projektu bywa bowiem jego… nietrwałość, a raczej doraźność. Nas tymczasem nie interesuje efekt obliczony na miesiąc, rok czy nawet kilka lat. Chodzi o stworzenie systemu zarządzania opartego na kulturze ciągłego poszukiwania i rozwiązywania problemów, a więc wypracowanie takich reguł i nawyków, które sprawią, że systematycznie będziemy eliminować marnotrawstwo z procesów. My, czyli wszyscy w firmie – od lidera przez menedżerów po pracowników liniowych. Każdy zgodnie z własnymi kompetencjami (które powinny być rozwijane dzięki warunkom stwarzanym przez przełożonych) oraz powierzoną rolą w organizacji.

Z takiego podejścia wynika, że doskonalenie procesów powinno mieć specyfikę nie projektową, lecz strategiczną. Strategia zaś, przypomnijmy, to opis celów rozciągniętych w czasie, które można zmierzyć, a więc zweryfikować. Tylko strategiczne podejście do doskonalenia może przynieść wymierne, trwałe rezultaty. Od pewnego czasu zauważam, że coraz więcej firm stawia to sobie za cel. Doskonałość operacyjna staje się jednym z głównych filarów budowania strategii, a tym samym sposobem na budowanie przewagi konkurencyjnej. Z jednej strony takie podejście dostarcza olbrzymich korzyści finansowych, a z drugiej – poprawia kulturę organizacyjną, ponieważ pracownicy angażują się w identyfikację i eliminację strat oraz rozwiązywanie problemów (jak wyżej wspomniałem: każdy, bez wyjątku, w zakresie powierzonych mu zadań).

Na doskonałość operacyjną organizacji, rozumianą jako zdolność do nieustannego eliminowania marnotrawstw, składają się trzy elementy. Łącznie stanowią one system zarządzania procesami oparty na standardach.

1. Standard procesów. Procesy pozbawione marnotrawstw, zdefiniowane, opisane oraz tak zwizualizowane, aby każdy pracownik realizujący dany proces wiedział, jak powinien wyglądać jego przebieg, co jest produktem tego procesu, kto jest klientem, a także – co stanowi wartość w procesie.
2. Standard zarządzania. Pracownicy, szczególnie menedżerowie niższego i średniego szczebla (oni są najbliżej procesów i pracowników operacyjnych), wyposażeni zostają w wiedzę i umiejętności, które pozwalają doskonalić procesy oraz motywować i angażować ich w ciągłe doskonalenia (rozwiązywanie problemów). Każdy lider wie, jakich używać narzędzi i technik w cykliczny, powtarzalny sposób, tak aby ustrukturyzowanie zarządzać podległym zespołem i procesami.
3. Standard doskonalenia (model doskonalenia). To praktyki ciągłego doskonalenia. Organizacja świadomie określa działania, narzędzia, metody, którymi będzie doskonalić standardy swoich procesów oraz pracy pracowników. Jasno zostaje zdefiniowana i przydzielona odpowiedzialność i częstotliwość wykorzystania konkretnych narzędzi i technik. Za ich cykliczność odpowiedzialni są pracownicy z poszczególnych szczebli w organizacji.

 

***

 

Tak ułożony system zarządzania oparty na doskonałości operacyjnej – podjęty w kategoriach strategicznych – stanowi z czasem DNA całej organizacji. Zwykle właśnie wtedy firma staje się wysoce efektywna, a jej wyniki znacznie przewyższają średnie z całej branży. O skuteczności wdrożenia standardów i uzyskania pożądanych rezultatów decyduje wiele szczegółów, jak choćby jakość komunikacji wewnętrznej, a więc możliwości przekazywania informacji, ale i słuchania drugiej strony. Autentyczna i sprawna komunikacja to bowiem dialog, nie zaś wyłącznie komunikowanie. Z punktu widzenia wdrożenia założeń strategii wydaje się to szczególnie istotne, to już jednak temat na odrębną publikację.

Autor:

Tomasz Bereźnicki – partner zarządzający DPC Polska. Ekspert i praktyk z wieloletnim doświadczeniem wdrażania strategii Lean i doskonalenia procesów w firmach wielu branż i sektorów rynku.