Bez ostatniego rozdziału. Przyczyny ekonomicznej degradacji Niemiec

Psychologia wyjaśnia tę sytuację: bardzo trudno przyznać się do osobistej (a nie tylko społecznej) pomyłki w ocenie dużego zjawiska. Jest także trudno zaakceptować zaskakującą zmianę w postrzeganiu otoczenia, ugruntowanego kulturowo przez ponad sto lat. Na jeszcze głębszym poziomie to strach, obawa wynikająca z sytuacji, gdy podziwianie czegoś „zagranicznego” przestaje być pożywką do karmienia narodowych kompleksów – gdy trzeba zacząć dźwigać brzemię „lepiej dającego sobie radę” i ciężar odpowiedzialności przywództwa. Jako Polacy nie bardzo możemy już narzekać na samych siebie podczas spotkań towarzyskich, jednocześnie chwaląc kraje zachodnie. Większość naszego społeczeństwa nie zdaje sobie sprawy, że następuje zamiana ról. To Polska i Turcja są dzisiaj już silnie „naznaczone” przez ekonomistów i myślicieli dzisiejszego świata jako kraje kroczące do przywództwa nie tylko w Europie, z Rumunią podążającą za nimi… Nasz naród uczy się szybko, ale zostało nam jeszcze jedno: nauka mówienia o sobie dobrze, z dumą, chwalenie siebie nawzajem – oczywiście bez zadęcia. Po prostu musimy mieć pozytywne nastawienie do siebie i swoich osiągnięć.

Niemiecka ekonomia chwieje się w posadach. Zaczyna to wyraźnie wpływać na sytuację społeczno-polityczną w tym kraju. Recesja, coraz częstsze upadki niemieckich firm. Nagminne już, skrajnie negatywne notowania ikon niemieckiej gospodarki. Traktory na autostradach, narastające protesty różnych grup. Drastyczny spadek poziomu bezpieczeństwa w wielu regionach. Coraz silniejsza roszczeniowość społeczeństwa, a jednocześnie coraz większa, już nie śladowa, emigracja Niemców w poszukiwaniu „lepszego świata”.

Jakie są powody tego zauważalnego gołym okiem procesu degradacji? Według mnie, niestety, ani ekonomiści, ani media nie wskazują i nie uświadamiają nas co do fundamentalnych przyczyn tego zjawiska. Najpierw jednak kilka faktów – są one niezbędne w świetle naszego, wspomnianego wcześniej, narodowego paradygmatu.

Bezpośrednie inwestycje zagraniczne w Niemczech w pierwszym półroczu 2023 r. wyniosły zaledwie 3,5 miliarda euro – wynika z danych Bundesbanku. Jak wskazuje Reuters, jest to gigantyczny spadek względem analogicznego okresu 2022 r., gdy inwestycje były blisko dziesięciokrotnie większe. „Jest to najniższy poziom bezpośrednich inwestycji zagranicznych od prawie 20 lat i wskazuje na utratę atrakcyjności kraju jako lokalizacji biznesowej” – poinformował Instytut Gospodarki Niemieckiej (Institut der Deutschen Wirtschaft, IW). Na popularności zyskuje określenie, ukute przez naszych sąsiadów, mówiące o swoim kraju jako o „chorym człowieku Europy”.

„Jeśli chodzi o cyfryzację, to Niemcy utknęły w epoce kamienia łupanego” – tak portal dziennika „Bild” skomentował wyniki badań przeprowadzonych przez Instytut Gospodarki Niemieckiej. I rzeczywiście – papierologia w Niemczech dominuje, a o Bliku lub choćby o powszechnym używaniu kart kredytowych można zapomnieć.

Zdaniem  „The Economist”, możliwe, że niemieckiej branży samochodowej grozi – w dłuższej perspektywie – katastrofa. Po pierwsze, liczba samochodów, które opuszczają niemieckie fabryki, jest dziś na poziomie osiąganym w latach 70. XX w. Po drugie, pod wieloma względami sytuacja koncernów takich jak Volkswagen przypomina dziś losy gigantów zupełnie innych branż, np. Nokii.

„Niemcy są zacofane w kwestiach IT i powinny brać przykład z Estończyków, Czechów, Polaków i Ukraińców” – pisze „Tagesspiegel”. Braków jest wiele. Dobrego Internetu brakuje niemieckim kolejom, a szkoły są „cyfrowymi pustyniami”.

Ostatni przykład jest spektakularny – targi IFA Berlin w 2023 r. to prawdopodobnie najważniejsze na świecie wydarzenie branży elektroniki użytkowej. Każdy producent, który chce się liczyć, musi tam czymś zaskoczyć. Trzeba przyznać – światowi giganci się postarali. Na ustach wszystkich były firmy z Chin, Korei czy Turcji. Koncerny LG, Hisense i Samsung biły się o tytuł „króla” wydarzenia. A firmy niemieckie? Siemens, Bosch, Blaupunkt, Grundig, AEG, Telefunken czy Thermomix miały mikroskopijne, w porównaniu z liderami, stoiska. Niektóre z nich zainwestowały w wysepki targowe, a firma Braun nie pojawiła się w ogóle. Czemu niemieckie firmy tak bardzo odpuściły targi we własnej stolicy? Po prostu marka „Made in Germany” powoli przestaje być synonimem jakości, bo ta to dzisiaj przede wszystkim innowacyjność…

Przez lata poprzedzające agresję Rosji na Ukrainę media tylko sporadycznie mówiły o sypiącej się gospodarce niemieckiej. Jednym z powodów tej „ciszy” było to, że duża część mediów w Polsce dalej pozostawała w rękach niemieckich. Fachowe oko czy ucho jednak mogło wyłapać z masy różnorodnych przekazów te, które odnotowywały fakty wskazujące nadchodzący regres tego kiedyś dynamicznego potentata ekonomicznego.

Ciekawym zjawiskiem po napadzie Rosji był nawał informacji o firmach niemieckich, ba! o całych branżach, które wpadły w ogromne kłopoty w związku z ucięciem dostaw taniego gazu. Warto tu zwrócić uwagę na dwie kwestie. Po pierwsze, jak w takim razie wyglądała rzeczywista konkurencyjność tych firm i branż, jeśli oparta była na specyficznych umowach między Niemcami i Rosją o dostawach tanich surowców? Jakże słaba musiała być więc pozycja biznesowa tych organizacji, jeśli zaistnienie na rynku podobnych cen dla wszystkich zakończyło ich rentowność i konkurencyjność! Kwestia druga – niemieckie firmy, szczególnie te znane, szybko wykorzystały problem związany z turbulencją dostaw surowców jako pretekst i świetną okazję do PR-owego wytłumaczenia swoich głębszych strukturalnych kłopotów. Okazja, aby bardzo szybko zwalić winę na „coś innego” i ukryć po prostu złe zarządzanie, została wykorzystana skrupulatnie. Aż nasuwa się cytat z filmu: „Bruner, nie z nami takie numery”.

Bez wątpienia Niemcy w XX w. zdominowali świat technologii. Ich modus operandi był prosty i skuteczny. Jeśli pojawiał się nowy koncept, pomysł technologiczny czy typ produktu, wiele firm na świecie szybko wypychało na rynek swoją propozycję, aby wykorzystać „prawo pierwszego”. Niemcy tak nie robili, inwestowali zaś w jakość. Wrzucali na warsztat laboratoryjny projekt i przez dwa, trzy lata pracowali nad dopracowaniem „nowego” do perfekcji, która stała się z czasem synonimem niemieckiej jakości. I tu kluczowa kwestia: ponieważ cykl życia produktów przez większość poprzedniego wieku trwał cztery lata, sześć lub osiem lat (w zależności od branży), niemiecki produkt miał swobodnie czas na zawojowanie rynku swoją jakością. Ta sytuacja w ostatnich czterdziestu latach zmieniła się dramatycznie. Cykl życia produktu w 2024 r. to trzy, pięć miesięcy, może rok, a w złożonych produktach (np. samochody) – to już tylko dwa i pół roku! Świat działa wielokrotnie szybciej dzięki projektom o zwinnym charakterze i wykorzystaniu niehierarchicznych zespołów oraz „zasady prymatu tempa decyzji nad jej jakością”, a więc „wystarczająco dobre” (ang. good enough) okazało się o wiele skuteczniejsze niż solidność i uważność typu langsam (niem. powoli) w powiązaniu z niemieckim perfekcjonizmem tak ikonicznie dominującym przez lata. Zarządzanie projektami i praca zespołowa w niemieckich firmach zdominowana jest wciąż przez pruski model hierarchii stanowisk i doświadczenia. Niemcy po prostu nie potrafią nie tylko działać, ale nawet zrozumieć, że nowoczesny model pracy to maksymalizacja synergii potencjałów, a więc minimalizacja barier przepływu myśli i pomysłów oraz otwartość w komunikacji niezależnie od wieku, doświadczenia i stanowiska. Ten paradygmat ich przerasta, gdyż kultowy (i kulturowy) Ordnung (niem. porządek) jest zbyt silny.

Oczywiście ten swobodny przepływ i minimalizacja formalizacji w pracy zespołów uruchamia twórczą spontaniczność i kreatywność, czyli cechy, których Niemcom natura dostarczyła w ograniczonym zakresie… Do czego to doprowadziło?

Firmy niemieckie dopracowały (przysłowiową) trzecią generację danej technologii do perfekcji – nazwijmy to maksymalną i rewelacyjną optymalizacją rozwiązań i produktów. Mają z tym jednak spory problem: światowa konkurencja operuje już na poziomie szóstej (przysłowiowo) generacji. Nasi sąsiedzi zza zachodniej granicy są więc niekonkurencyjni. Ich narodowy perfekcjonizm jest nieekonomiczny, działa jak kotwica dla chcącego płynąć okrętu. To jeden z powodów stanu ich gospodarki i już klarownej utraty pozycji hegemona technologicznego. Niemcy zakreślają koło. Pod koniec XIX w. parlament brytyjski nakazał na każdym produkcie ze zjednoczonych dopiero co Niemiec zamieszczać napis „Made in Germany” – gdyż niemieckie w Europie oznaczało „badziewne”, byle jakie. Dzisiaj tak źle nie jest, ale na targach IFA w Berlinie autor artykułu opisującego to wydarzenie znalazł tylko jeden przykład niemieckiego produktu, którego oprawa marketingowa zaczynała się od hasła: „German brand”. Cóż, historia lubi się powtarzać – w latach sześćdziesiątych „japońskie” w Stanach Zjednoczonych oznaczało „dziadowskie”… Poczucie pewności siebie i nadmierny komfort prowadzą – zgodnie z teorią umiarkowanych zakłóceń – do rozpadu i upadku.

Innym przykładem jest Cesarstwo Rzymskie i parę innych „cesarstw” w historii.

Jest jednak powód o wiele bardziej fundamentalny, wyjaśniający, dlaczego niemiecka gospodarka zmierza do stanu rozkładu. Nazywam go praprzyczyną.

Rynek Europy Zachodniej po drugiej wojnie światowej był zdewastowany. Mało kto mówi, że ten obszar geograficzny był rynkiem wyższego popytu niż podaży aż do końca lat 80. (w Stanach Zjednoczonych do końca lat 70.). Ten wygodny układ dla producentów, w tym niemieckich, powodował, że kraje zachodnie nie rozwijały nowoczesnej wiedzy zarządczej, komunikacyjnej i przede wszystkim sprzedażowej – bo i tak się wszystko sprzedawało. Zwłaszcza wysokiej jakości produkty niemieckie. Niemcy i niemieckie firmy odnosiły spektakularne sukcesy, co wraz z ich narodową cechą – butą co do własnej przewagi nad innymi – wbijało ich w stan postrzegania siebie jako tych, którzy „wiedzą, jak robić biznes”. I rzeczywiście, do końca lat 80. robili.

Na początku lat 90. podaż dóbr podstawowych (ale nawet i tych ekskluzywnych) przerosła popyt. Globalizacja dodatkowo niesamowicie zwiększyła poziom konkurencyjności w Europie. Pojawił się Internet. Pojawiła się więc możliwość nieograniczonego zdobywania informacji, ale przede wszystkim możliwość konkurowania wszystkich ze wszystkimi, w tym także tych „małych, ale drapieżnych” spoza Europy.

Wcześniej Niemcy operowali w społecznościach, które były swego rodzaju lokalnymi klastrami. Członkowie takiego klastra dbali o to, aby nie tworzyć wewnętrznej konkurencji. Kiedy młody Olaf chciał uruchomić jakąś usługę lub produkcję, która już na tym terenie istniała, sugerowano mu inną działalność i pomagano w jej rozwinięciu. Wszyscy akceptowali wzajemnie swoje wysokie marże, biznes się kręcił. Sprzedaż nie nastręczała problemów w samej Europie ze względu na popyt, a państwo niemieckie dbało o propagowanie rodzimych produktów na całym świecie.

Niestety, dla członków tych klastrów sielanka się skończyła, mimo że przedłużono ją o dziesięć lat, gdyż niemieckie firmy „wrzuciły” swoje produkty na świeżo otwarte rynki Europy Środkowej i Wschodniej. Były to żniwa przedłużające życie przekonaniu o swoim biznesowym know-how. Ale było to jednocześnie jedynie przesunięcie końca bonanzy. Żniwa m.in. w Polsce się skończyły. Nad Wisłą, żeby robić biznes, trzeba mieć wiedzę. Dlatego oddziałami niemieckich korporacji w Polsce zarządzają już Polacy. Notabene, oddziałami korporacji z innych zachodnich krajów także.

Dzięki Internetowi Olaf z pokolenia Y zorientował się, że może kupić surowce, półprodukty i produkty gdzie indziej i to za ceny zdecydowanie niższe niż u sąsiada z rodzimego klastra. A ponieważ ten młody Niemiec nie akceptował również hierarchiczności w swoim klastrze, gdzie przez pierwsze np. pięć lat nie wolno było mu się odzywać, wyłamał się więc z tej lokalnej organizacji i zaczął działać na własną rękę. Jednym z symptomów takiej sytuacji była największa wśród państw europejskich liczba start-upów otwieranych przez młodych w Niemczech na przełomie XX i XXI w. w przeliczeniu na liczbę mieszkańców. Młody Hans z pokolenia Y nie akceptował pracy w organizacji, w której na wejściu informowano go, że za cztery lata będzie miał prawo się odezwać, a za kolejne sześć dopuszczą go do podejmowania niektórych decyzji.

W rezultacie klastry zaczęły się rozpadać. Do czego to doprowadziło? Weźmy sobie do analizy np. Horsta. Pradziadek założył firmę wiele lat temu, dziadek ją rozwinął, ojciec rozbudował, a wnuk, Horst, zarządza nią już dwie dekady. Horst ma 52 lata. Nigdy nie uczył się sprzedaży w środowisku wyższej podaży niż popytu, nie wspominając o środowisku wysokiej konkurencyjności, która dzięki globalizacji i Internetowi zaczęła pukać do Europy Zachodniej. Horst nie uczył się zarządzania, gdyż wysokie marże nie zmuszały go do optymalizacji procesów czy do działań rozwojowych na poziomie japońskiego Kaizen czy amerykańskiego continuous improvement (oba pojęcia dotyczą nieustannej pracy nad optymalizacją i rozwojem każdego z obszarów działalności biznesowej oraz charakteryzują się ciągłym rozwijaniem kompetencji osób zarządzających). Teraz na rynku on, Horst został sam. Polak, Litwin, Rumun czy Chorwat rozumie, że w takiej sytuacji trzeba się uczyć, trzeba „uciekać do przodu”. Rozumie, że w ogóle trzeba się uczyć, bo świat mknie przed siebie w niesamowitym tempie. A Horst?

I tu pojawia się ta praprzyczyna. Horst mówi, a przede wszystkim myśli tak: „Ja mam się uczyć biznesu? Ja, Niemiec? Ja właściciel z dziada pradziada świetnie prosperującej firmy? Przecież ja się znam! My, Niemcy, jesteśmy świetni, najlepsi w biznesie! Przecież to uwłaczające, aby ktoś taki, jak ja miał teraz się uczyć, jak jakiś dzieciak!”.

Dlatego Niemcy nie mają Blika, Hiszpania ze swoją mañaną wyprzedza ich w cyfryzacji, nie mówiąc o Europie Środkowej i Wschodniej. Dlatego około połowa małych i średnich firm w Niemczech jest na skraju wypłacalności. I dlatego niemieckie firmy nie zaoferowały w praktyce niczego na największych na świecie targach elektroniki użytkowej, organizowanych przez Niemców w Berlinie.

Niemcy nie mają wiedzy biznesowej, nie wiedzą, co to jest sprzedaż transformacyjna, co to jest zwinność w projektach i zwinność organizacyjna. Nie potrafią negocjować po partnersku, dalej pozostają w paradygmacie biznesu transakcyjnego, kiedy świat głęboko osadzony jest w biznesie relacyjnym. Pewna część niemieckich korporacji z akcjonariatem międzynarodowym ma dostęp do nowoczesnej wiedzy, ale ta druga część nie. Małe i średnie firmy są zacofane co do wiedzy i myślenia, z przestarzałą infrastrukturą – i to w każdym wymiarze.

Czy dadzą sobie radę? Oczywiście. Zabierze im to co najmniej kilkanaście lat, gdyż wyjście z opisanego paradygmatu będzie możliwe dopiero wtedy, gdy pokolenie Y w Niemczech zacznie zarządzać. Niestety, dla Niemców zjawiska takie jak starzenie się społeczeństwa oraz rozbisurmanienie socjalne w powiązaniu z problemami nieintegrujących się imigrantów nie pomagają. Roszczeniowość społeczeństwa będzie rosła i powodowała turbulencje społeczne. Niemcy – nieprzygotowani do wysiłków i niewygód – będą przechodzić ciężkie czasy. Miejmy nadzieję, że nie popchnie ich to do uciekania się do rozwiązań, które populistyczni skrajni nacjonaliści kochają w takich wypadkach wykorzystywać.

Jakie wnioski możemy jako Polacy wyciągnąć z tej sytuacji? To temat na osobny artykuł. Mój przekaz mieści się w kilku zdaniach. Róbmy swoje, uwzględniając zmiany za zachodnią granicą. W każdej turbulencji jest okazja. Uczciwie i biznesowo wykorzystujmy ją. Nikomu nie życzmy źle, ale nie bawmy się w sentymenty, ponieważ nikt, żaden kraj czy naród, a zwłaszcza Niemcy, w żadne sentymenty z nami się nie bawili. Róbmy swoje i uczmy się dobrze mówić o sobie, doceniać to, co własne i nasze. To warto skopiować właśnie od Niemców. Tyle że z dużą domieszką słowiańskiej pokory, tej ludzkiej i tej nabywanej, biznesowej, co pozwoli nam gdzieś kiedyś nie zaryć nosem w sufit, który może okazać się betonową podłogą. Róbmy swoje i cieszmy się z sukcesów, a jest ich coraz więcej.