Barwność wskaźników oceny

Na potrzeby zarządzania proces musi być mierzalny. Oznacza to konieczność określenia mierników lub kryteriów oceny badanego zjawiska bądź stanu. To wymaganie dotyczy każdego procesu w organizacji. Jeśli nadrzędnym celem jest zarządzanie i osiąganie wyników, to należy zdefiniować wskaźniki, dzięki którym możliwe będzie monitorowanie rezultatów działania, także dla agile management.

„Jeśli nie można czegoś zmierzyć, nie można tego zrozumieć […], kontrolować […] nie można tym zarządzać” – jeden cytat znaczy więcej niż tysiąc słów. Amerykański wykładowca, konsultant i międzynarodowy guru poprawy efektywności i jakości, H. James Harrington, zarządzanie i usprawnianie procesów zaczynał od podstaw, wskazując najpierw na fundamentalną konieczność zbierania danych (pomiaru), a następnie kontrolowania (rozumienia i analizowania), w jaki sposób dany proces działa. Bez zgromadzonych danych na temat stanu obecnego nie jest możliwe opracowanie stanu przyszłego, zawierającego plan wprowadzania usprawnień. Na tych prostych założeniach dokonywał identyfikacji źródeł problemów, planu implementacji zmian i wdrażania usprawnień w wielu organizacjach.

Najczęściej spotykanymi określeniami mierników lub wskaźników używanych do pomiaru wyników są kluczowy wskaźnik efektywności (key performance indicator, KPI) lub cele i kluczowe rezultaty (objective key results, OKR). Oba określenia mogą być pojedynczym wskaźnikiem lub miernikiem ale także bywają wyrażone ich zestawem. Przykład?

Do oceny działania procesu realizacji zamówień dla klienta można używać pojedynczego KPI lub OKR, jakim jest np. wskaźnik dostępności produktów w magazynie. Można także określić zestaw wskaźników do oceny: np. wskaźnik dostępności produktów w magazynie – do określenia skuteczności procesu, wskaźnik niezawodności procesu realizacji zamówień – do określania jakości działania, wskaźnik liczby dni magazynowania produktów – do monitorowania efektywności procesu.

Ile wskaźników najlepiej używać do oceny działania? Odpowiedź jest klasyczna i uniwersalna dla każdej branży: to zależy. Liczba wskaźników powinna zależeć od potrzeb biznesowych. Na jakim rezultacie docelowym nam zależy? Co dokładnie chcemy monitorować? Jak wiele aspektów jednocześnie chcemy zmieniać, usprawniać na podstawie zebranych danych?

Jak w wielu wypadkach, także i w tym większa liczba wskaźników nie oznacza lepszej jakości. Decyzje o tym, co mierzyć i jakie dane zbierać, powinny odzwierciedlać rzeczywiste potrzeby i cele biznesu, zarówno krótkoterminowe, jak i długoterminowe. I oczywiście powinny być dopasowane do charakterystyki danej branży.

Opisane założenia mogą być zastosowane do każdego procesu lub do każdej koncepcji zarządzania, ale skupię się na wskaźnikach dla agile project management (APM). Zestaw mierników dla zwinnego zarządzania projektami, można podzielić na:

• Mierniki do oceny zewnętrznej (output measurement): dla organizacji i interesariuszy, aby zobrazować rezultaty działania zespołu agile.
• Mierniki do oceny wewnętrznej (input measurement): dla zespołu agile, informacyjnie – jako punkt odniesienia przy wprowadzaniu zmian lub usprawnień w działaniu.
• Mierniki kosztowe (costs measurement): wartościowe mierniki, wykorzystywane do oceny zarówno zewnętrznej, jak i wewnętrznej.

Miernikami do oceny zewnętrznej działania zespołu mogą być:

• wskaźnik produktywności – liczba zrealizowanych projektów/produktów w danym okresie w relacji do zaangażowanych do tego zasobów,
• wskaźnik skuteczności – liczba zrealizowanych projektów w zadeklarowanym czasie, bez zmiany terminu zakończenia (on time),
• wskaźnik jakości – mierzony po dostarczeniu przyrostu w odniesieniu do spełnienia wymagań i oczekiwań, jakie zostały zdefiniowane na początku,
• wskaźnik szybkości działania – czas trwania realizacji projektu/produktu od momentu zgłoszenia pomysłu do dostarczenia klientowi (TTM – time-to-market, LT – lead time),
• wskaźnik efektywności – mierzony relacją czasu poświęconego na realizację projektu/produktu do sumarycznego czasu przeznaczonego na pracę w zespole,
• wskaźnik zwinności – liczba zmian wprowadzonych w trakcie trwania projektu/produktu, które nie wpłynęły na zmianę budżetu, zakresu lub czasu trwania.

Te mierniki do oceny zewnętrznej mogą służyć do śledzenia wydajności oraz kondycji zespołu. Informują o tym, czy wyznaczone kierunki realizacji projektów (liczba, czas trwania, jakość) są słuszne. Zbyt niskie wartości mierników powinny dać żółte światło ostrzegawcze dla kadry zarządzającej, że być może zespół jest przeciążony zadaniami lub niedociążony zasobami. To ważne, aby zapewnić zespołowi komfortowe warunki pracy, nie tylko materialne, w postaci oddzielnego biura czy ustalonego wymiaru godzinowego, ale także odpowiedniej liczby zadań i deweloperów. Czy któryś ze wskaźników jest lepszy lub gorszy? Zdecydowanie nie. W zasadzie w wypadku APM, które w zarządzaniu produkcją jest dosyć nowym podejściem, należałoby zadać inne pytanie: czy któryś ze wskaźników wykorzystywany jest częściej, a któryś rzadziej? Wciąż przewagę częstotliwości stosowania mają wskaźniki ilościowe, związane z produktywnością, efektywnością czy szybkością działania. Jakość nie zawsze jest najczęściej wybieranym wskaźnikiem. Chociaż to zależy od branży.

Zdecydowanie intrygujący jest wskaźnik zwinności. Mierzenie zwinności w zwinnym zespole? A dlaczego nie? Wskaźnik ten definiuje się jako liczbę zmian w trakcie realizacji projektu czy produktu, które nie wydłużyły czasu jego trwania, nie zmieniły budżetu bądź zakresu. Ten wskaźnik informuje o elastyczności działania zespołu, w jakim stopniu lub jak często udało się osiągnąć postawiony cel, ale przy wykorzystaniu innego podejścia niż pierwotnie zakładano. W końcu liczy się, że się udało: bezkosztowo, bez opóźnień, ale zwinnie. Taka elastyczność w działaniu może być doskonałym przykładem do omówienia na retrospektywie. Czy za każdym razem powinniśmy działać w ten sam sposób? Które zadanie ma więcej stopni swobody i można je zrealizować na kilka sposobów? To nie tylko liczba wykonów się liczy, ale także, a może przede wszystkim – kreatywność i otwartość zespołu.

Liczba wskaźników powinna zależeć od potrzeb biznesowych. Na jakim rezultacie docelowym nam zależy? Co dokładnie chcemy monitorować?

Do mierników oceny wewnętrznej działania zespołu zaliczam:

• czas cyklu (cycle time) – potrzebny do zrealizowania standardowego zadania lub czynności, powtarzający się w kolejnych projektach/produktach,
• zdolność zasobów (capacity resources) – wielkość zespołu pracującego nad projektem/produktem pomnożona przez procent czasu przeznaczonego na pracę,
• wydajność planowania (planning performance index) – liczba wykonanych zadań/aktywności w relacji do zaplanowanych,
• terminowość realizacji zadania – ile z zaplanowanych zadań/aktywności zrealizowano zgodnie z harmonogramem,
• liczba popełnionych błędów – ile razy przez popełniony błąd konieczna była zmiana terminu zakończenia lub budżetu.

Mierniki oceny wewnętrznej mogą służyć do monitorowania kursu zespołu. Przydają się w działaniach operacyjnych, przy codziennym planowaniu zadań oraz w pracy w trakcie trwania sprintu. Podpowiadają, jak rozsądnie planować zadania, tzn. równomiernie i zgodnie z aktualnymi możliwościami deweloperów. Zwrócenie uwagi na wskaźniki do oceny wewnętrznej pomoże zorientować się w atmosferze, jaka panuje w zespole, zidentyfikować pojawiające się przeszkody i zaplanować wdrożenie usprawnień, jeśli sytuacja tego wymaga.

Mierniki kosztowe mogą być wykorzystywane jako mierniki do oceny zarówno wewnętrznej, jak i wewnętrznej. Przykładowy zestaw to:

• bieżące koszty (actual costs) – ile pieniędzy wydano w danym okresie,
• uzyskana (wypracowana) wartość (earned value) – wartość pieniędzy w porównaniu z wykonaną pracą,
• wskaźnik efektywności kosztowej (cost performance index) – relacja planowanego kosztu pracy do dotychczas wydanej kwoty,
• wskaźnik rentowności – jako relacja zysków osiągniętych ze zrealizowanego projektu/produktu w relacji do uzyskanej wielkości sprzedaży (lub zaangażowanego majątku czy kapitału własnego).

Niejednokrotnie w zarządzaniu projektami zapomina się o budżecie czy kosztach. A te, podobnie jak zdolności zespołu, równie często są ograniczone. Żeby w pełni doskonale realizować nowy trójkąt projektowy, jaki wprowadza agile, trzeba zwrócić uwagę na ten wierzchołek odpowiadający za efektywność. W końcu koszty to inaczej zasoby zaangażowane do realizacji projektów, bezpośrednio wpływające na produktywność.

Mierniki oceny wewnętrznej mogą służyć do monitorowania kursu zespołu. Przydają się w działaniach operacyjnych, przy codziennym planowaniu zadań oraz pracy w trakcie trwania sprintu.

Na koniec kilka istotnych założeń dotyczących wykorzystywania miernika lub zestawu mierników do oceny działania agile. Po pierwsze, poprawa działania zespołu rozpoczyna się od małych kroków. Zanim sformułuje się cele i przypisze się im oczekiwane wartości, warto najpierw wyznaczyć sobie punkt skupienia działania, czyli pierwszy punkt, na którym skoncentruje się zespół w początkowej fazie pomiaru wyników, np. na wydajności planowania. Wtedy należy skupiać się na obserwacji oraz dostarczeniu możliwie największej liczby zadań w danym okresie.

Po drugie, jeśli po kilku przeprowadzonych sprintach da się zauważyć niespójność w tempie pracy, np. na podstawie czasu cyklu czy terminowości wykonania zadania, należy – z wykorzystaniem retrospektywy – zidentyfikować potencjalne przyczyny niespójności i zaplanować ich wyeliminowanie. Do takich przyczyn może się zaliczać zmiana składu osobowego zespołu – każdorazowo przy takim zdarzeniu powinno się dokonywać weryfikacji i rekalkulacji liczby zaplanowanych zadań.

Po trzecie, nie należy porównywać wyników między zespołami scrumowymi. To, co działa i jest wypracowane w jednym zespole, nie będzie tak samo działać w drugim. Dobór wskaźników powinien być zgodny z charakterystyką i ze zróżnicowaniem zespołu, z dostarczanymi produktami, portfolio i ogólną strategią. Lepiej przemyśleć nadawanie wskaźników zgodnie z zasadą „jak leci” oraz „niech będzie tak, jak w innych działach”. Wskaźniki dla agile powinny być zgodne z jego koncepcją, kluczowymi założeniami i osadzeniem w organizacji.

Warto również zwrócić uwagę, żeby wykorzystywać mierniki do poprawy stanu obecnego i doskonalenia pracy zespołu. Nie tylko w kierunku osiągania imponujących wyników pod względem liczby zrealizowanych projektów (co jest oczywiście nobilitujące i bardzo przyjemne – być najbardziej efektywnym zespołem w organizacji), ale przede wszystkim w kierunku rozwoju zespołu oraz poprawy zadowolenia pracowników. Bo zadowolony pracownik, to efektywny pracownik. Zadowolenie pracownika działa podobnie jak zadowolenie klienta. Jeden zadowolony pracownik powie o tym średnio pięciu innym potencjalnym przyszłym pracownikom, a jeden niezadowolony pracownik rozgłosi o tym dziesięciu lub więcej osobom. Dlatego dobierając wskaźniki do oceny działania, warto mieć przed sobą szerszą perspektywę, którą jest wizerunek całej organizacji.

---

[1] H.J. Harrington, „Business Process Improvement: The Breakthrough Strategy for Total Quality, Productivity and Competitiveness”, Mc Gaw-Hill, New York 1991.

Autorka:

Olga Ciechańska,

praktyk i teoretyk na styku uczelni i biznesu. Doktor nauk społecznych w dyscyplinie nauk o zarządzaniu i jakości, prowadząca zajęcia na Politechnice Warszawskiej, inżynier. Posiada wieloletnie doświadczenie pracy w globalnym przedsiębiorstwie produkcyjnym w obszarach zarządzania operacyjnego, technologii wytwarzania oraz zarządzania produktem. Developer w agile team firmy produkcyjnej. Jej wyróżniające się innowatorskie podejście do rozwiązywania problemów, jak również wiedza, pasja i zaangażowanie, przyczyniły się do zdobycia prestiżowych nagród za zrealizowane projekty dla firm produkcyjnych. Poza nauką i biznesem angażuje się w swój rozwój osobisty, występując na konferencjach oraz kształcąc się w job coachingu oraz coachingu biznesowym. Entuzjastka angażująca się w działanie grup wspierających różnorodność i integrację, wolontariuszka, autorka tekstów, które tworzy hobbystycznie.